一件没人做过的事，要有几成胜算，才值得把前途拿来当赌注？
这个问题，一次又一次考验明基电通董事长李焜耀的判断，也一次又一次决定他的生涯是再创高峰，还是前功尽弃。
53岁的李焜耀做过很多企业界“第一个”的决策。包括第一个决定跨足通讯，靠自己研发制造手机；第一个投资做TFT－LCD面板；第一个去大陆苏州设厂；第一个放弃本来的招牌，自创品牌“BenQ”。
但是他从来不是在掌声中踏出步伐。正因为决策太大胆，立即迎接李焜耀的永远是不解跟问号。
就像1996年，他决定做面板。当时最大的警告声音，来自宏碁电脑创办人施振荣。因为德碁生产DRAM的经验太辛苦，施振荣要李焜耀想清楚，这条路不但做不赢，而且走下去就是不归路。 不只老板质疑，同业也觉得他当不成“先驱”，倒可能变成“先烈”。连他在光碟机产品上的直接竞争对手，源兴科技总经理温生台，当时都忍不住在公开场合走过来“慰勉”他：“真的很难做，你要好好努力喔！”
当场，李焜耀只是笑一笑，没有说话。
要同时抵御来自内外的压力，走没人走过的路，到底是“先见之明”还是“匹夫之勇”？李焜耀心中衡量风险与机会的原则是这样的：“4成把握就出手，但不必一步到位。”
伸出一只脚试水温
4成把握，看出李焜耀的“胆”。“他从来不以当时能力，衡量未来要做的事，”跟了李焜耀10几年，明基电通视影事业群总经理黄裕国观察。
李焜耀没有因为“难”跟“没做过”打退堂鼓。他仔细研究德碁失败的原因，认为德碁与德州仪器合作的模式，没办法从技术到销售完全掌握，只能分享末端制造的价值。反观同样做DRAM的三星，每年都赚钱，因此绝非这个事业不能做。关键在于：不能重蹈德碁的覆辙。
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面对个人习
六大技巧解决团队纠纷(主管,员工,和他,自己的,经理人)
面对个人习惯和习性问题所引发的工作冲突，即使是经验丰富的经理人，也会将解决这种冲突视为一种挑战。
员工可能并不知道哪里出了问题，或者他们的行为掩盖了一个未暴露的问题。无论情况如何令人不快，与员工的单独沟通往往是经理迈出解决问题的第一步。CareerJournal.com撰文指出有六个技巧可以帮助经理人应对这种挑战。
一、确定问题是什么。一个习惯不刮胡须，穿着脏衣服的经理人发现同事们总是不愿意和他同乘电梯，他接受顾问的建议找到了问题的所在--他的穿着不受人欢迎，随即他做出了改进，第二天穿着干净的白色的衬衫、打着整齐的领带来上班。
二、了解问题背后的原因。一个软件部门的员工总是在参加电话会议时迟到，他的主管询问到底是什么原因导致他的迟到，他的回答是感觉工作过重，薪水没有体现自己的价值。主管在工作安排上做了适当调整后，这位员工再也没有重犯此类的问题。
三、给予适当的肯定。员工对主管生硬的管理风格感到非常担心。当这个主管的外部教练和他提及这个话题时，首先肯定了他过去取得的成绩，然后指出了问题所在，并建议他去解决这个问题。"这位主管的谈话已经变得非常专业，正面，"他的教练说，"他已经回到正轨，这就是这次艰难讨论的奖赏。"
四、表达同情心。某位经理口气很重，以至于其他经理都不愿意和他同处一室，她的教练建议她，要对别人的反应敏感，而且要改善自己的口腔卫生，一天漱口两次，平常咀嚼口香糖。
五、快速反应。一个员工意外地将一个投资者的资料通过电邮发给了一个不相关的接收人。他的主管知道后立即把他叫到办公室，告诉他问题的严重性。这个员工提出辞职以平息这场风波，最后，主管建议他主动向投资者道歉，从而解决了这个问题。
六、准确的警示。某软件公司一个雇员在办公室里，当着众多人的面，对一个经理说了一些不合适宜的话。主管找他谈话，警告他再这样做的话，将被开除。这次以后，没有再出现过类似的情况。
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??声声，喑哑沉沉
晨辉划着同心圆向天地传送
层层清晰，原来这精灵的鸟儿在唱着光阴
春已尽，春已尽
绯樱、碧桃、海棠
齐齐凋残，洒满绿茵
五彩缤纷与泥土做了芳邻
离离艳影，如飞天挥袖于告别尘世的乐音
春已尽，春已尽
草木葱葱茏茏，螽斯振振出土
淡淡浓浓，密密敏敏
大地千树一绿，万虫齐鸣
单调整齐，如春天一葬礼的仪仗隆重殷勤
春已尽，春已尽
?光惨烈，风儿不再柔轻
焦灼指尖，熏黑眉心
一架紫藤如含羞草被瞬间触碰
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春已尽，春已尽
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老燕呢喃，衰弱地歌颂这生命的衍胤
春已尽，春已尽
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上班 折磨,仙家折磨睡觉好还是上班好