叶利钦曾经在答谢宴上对他说：“钱多不要紧，但不要从政。”最终，他没有接受这个劝告。
“鹅掌柜”的“桥”王国
古辛斯基名叫弗拉基米尔·古辛斯基。由于“古辛斯基”与俄语中的“鹅”是同根词，所以后来人们都习惯性地尊称他为“鹅掌柜”。古辛斯基出身于俄罗斯的犹太民族，1952年生于莫斯科，曾先后就读于古布金石油天然气工业学院工程技术专业和国立卢那察尔斯基戏剧艺术学院导演专业。1989年，古辛斯基的咨询公司与美国阿尔诺尔德·波特尔法律公司联合成立合资企业——桥公司。古辛斯基持有该公司50%的资本。
当年10月，桥公司涉足金融领域，开办银行，古辛斯基出任总裁。1992年，古辛斯基将桥公司改组成股份集团，开始把经营目标转向了媒体，创建了桥媒体集团。他认为，自己出身普通，要想具有社会号召力，首先是应该建立一个强大的媒体帝国，从根本上控制俄罗斯的舆论导向，实现“不当总统照样可以左右政府”的政治抱负。
1996年春季，叶利钦谋求连任总统的希望遭受了沉重的打击。叶利钦起用了古辛斯基的媒体舰队，为自己的连任大造声势。
古辛斯基不辱使命，帮助叶利钦在第二轮全民投票中赢得胜利。但古辛斯基没有接受叶利钦在答谢宴上对助选团寡头说的一句话：钱多不要紧，但不要从政。
1997年，古辛斯基利用国营天然气工业公司对电视公司的资金支持，迅速扩充了《桥》媒体集团的实力，并进一步组建和兼并了多家媒体企业。他试图全面掌握舆论工具，直接对政权机构施加影响，实现在政治家背后操纵国家的梦想。
古辛斯基在1997年下半年至1998年初曾掀起一场传媒大战。在这场大战中，古辛斯基希望借助西方投资，在俄罗斯建立一个实力强大的现代化通信和电视联络技术公司，他拒绝俄政府出面调停，和其他寡头展开不择手段的竞争。
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亡羊补牢与塞翁失马──危机管理与控制浅析(危机,企业,结构性,亡羊补牢,事件)
几个月前爆发的"非典"让整个世界措手不及。在SARS阴影的笼罩下，飞机航线停止、火车空空荡荡、街头人流稀少，饮食、娱乐、旅游行业全面停业--大多数地区和行业的企业都遭受了严重的损失。"非典"影响的广泛性决定了企业对危机关注的广泛性，所以SARS的阴影过后，关于危机的话题忽然热了起来。
危机事件的三个特征：
对企业而言，称得上危机的事件要具有三个普遍内涵特征：一是隐秘性，事件爆发前的征兆不是很明显，企业难以做出预测；二是突发性，危机发作的时候企业一般是没有准备的，也难以在短时间内形成应对方案；三是负面性，发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响。
需要指出的是，上面谈到的危机的三个特点是相对的，也就是说：在某些特定的条件下，或者经过当事者的努力，其中的某个特征会减弱或消失，那么这个事件也就不再成为危机。事实上，成功危机管理的标志就是看能不能有效改变危机的隐秘性、突发性，以及能否有效减少损失或利用危机有所收获。不过这些特征还只是解决危机基本的认识和线索，我们还要进一步去考察危机的外延分类和起因才能真正预防、解决和利用危机。
危机事件的种类："亡羊补牢型"和"塞翁失马型"
我们可以将企业面临的危机分为两种，一种是"亡羊补牢型"的，这个故事中的危机是圈养的羊在不断地丢失，其根源是羊圈的结构遭到了破坏而没有及时修复，因此我们也可以把这类危机叫做结构性危机；另一种是"塞翁失马型"的，这个故事中的危机之一是老人的儿子失足落马可能立刻面临的生活上的不便，而危机的主要成因是骑马时的不小心，其性质是偶发性的而不是自身内在能力的问题，因此我们也可以把这类危机叫做偶发性危机。
"亡羊补牢"：结构性危机
结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。巨人集团的失败就是一个最生动的例子。巨人集团的结构性危机来源于决策机制的缺陷。它的决策机制中没有对风险的预警与控制机制，或者是虽然有相关机制但是实际执行却处于失效状态，因此才有了使巨人大厦越来越高的一连串的错误决策，又正是这些决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒地。再比如：某农用柴油机上市公司一直以产品质量好著称，企业上下也一直引以为豪，但是近年来由于行业竞争压力大，企业专注抓市场建设而忽视了对生产现场的管理，也忽视了对采购体系的控制，造成企业产品的质量开始逐渐滑坡。2003年春季的销售旺季，客户投诉率开始大幅上升，市场口碑开始严重下降，在下半年8月开始的销售旺季中，因为质量问题造成的市场负面影响已经严重地影响了产品销售，质量危机大规模爆发。究其原因，表面上的质量危机实际上是企业整个质量控制系统逐渐失效的最终结果，危机不过是这种渐进过程的集中爆发。
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