招聘設計論文（精選7篇）
現如今，大家都嘗試過寫論文吧，論文一般由題名、作者、摘要、關鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？下面是小編精心整理的招聘設計論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
一、引言
我國企業重要的資源就是人力資源，人力資源是企業最寶貴的財富，合理利用資源，對企業的發展具有十分重要的意義。人力資源的管理能夠在一定程度上影響著企業在市場的地位。雖然我國的一些企業在人力資源管理方面進行了相應的改革，但是改革的效果并不是很明顯。因而探究人力資源的高效管理，對企業的可持續發展具有十分重要的作用。
（一）企業人力資源管理上存在的主要問題
1.企業績效考核評價機制缺乏科學性
在一家成熟的現代化企業中，人才就像是一間房子的地基和頂梁一樣至關重要。正是因為其具有不可替代的作用，所以在我國有很多企業不惜花費大量的時間和精力去學習和借鑒相對成熟的人力資源開發與管理，并且為企業的規范化制定了一系列的管理制度。然而一味地跟風效仿并不適合一家成熟企業的長遠健康發展，由此產生很多問題，諸如執行力度不夠大、監督機制不夠嚴等，都會導致企業在績效考核評價機制上舉步維艱，很多方案因為執行困難而無法進一步實施。
2.薪酬待遇機制不健全
很多企業在自身快速發展的同時也出現了很多不可避免的問題，薪酬待遇就包括在其中。就目前而言，我國大部分企業所建立的薪酬待遇分配制度都不健全，上層領導者對企業內部職工所做的績效評估大都建立在企業規定目標下，職工對所分配工作的服從和完成效率的基礎之上。因此，這種短板使得企業刺激職工的手段逐漸演變成晉升職務、年終獎勵以及工作提成等基礎的獎勵方式。很明顯，這種帶有明顯缺陷的績效評估不僅打擊了職工的工作積極性，而且也不能很好地發掘員工的工作潛能；同時，監督機制、約束機制與激勵機制的不健全，同樣會造成人才的大量流失，進而對整個企業的生存和發展都帶來嚴重的損失。
3.培訓工作不充分
在職工的培訓工作中，員工與企業的實際需要這兩者之間實際上并沒有直接的聯系，即培訓課程與工作需求產生脫節。如此下來，培訓工作就顯得沒有絲毫實際成效與價值。而這種不到位的培訓工作又會使得企業的員工素質整體下降。此外，由于自身的管理缺陷，我國的很多企業缺乏系統性與連續性，員工的自身能力與企業的利潤往往成反比。這些問題一方面是因為企業的培訓方式僅為相對傳統的師徒教學，普通的職業技能學習在很大程度上制約了員工自身素質的提升；另一方面，我國企業關注的重點往往都是短期的經濟目標，而這種職工培訓又不可能帶來短期的經濟回報，所以在這種情況下，企業不得不縮減甚至是取消在職工培訓上的投資，以免企業的利益受損。這種帶有惡性循環方式的管理觀念使得我國的很多企業在員工培訓工作上準備得不充分，人才和資源的雙流失自然就使得員工的整體素質得不到提高。
（二）企業人力資源的高效管理策略
企業若想在激烈的市場競爭中保持自己的優勢地位，就必須注重人才這一核心要素。注重人力資源的開發工作，從企業的自身狀況出發，制定出適合本企業發展的人力資源高效管理策略。
1.推行高效人力資源管理策略，規范人力資源
管理工作人力資源管理包括兩個方面：一方面要明確企業的目標，根據企業的目標制定相關的項目策略，進而采取一定的方法實施，對人力資源進行合理的布局。另一方面是有人員的招聘、培訓、績效考核、人員的解雇等。可以根據這些內容，對要實施的方案進行系統的規劃，然后采取一種循序漸進的方式進行，將人力資源管理的核心理念融入到企業的工作中，真正實現人力資源的高效管理。
2.建立學習組織，提高職工學習能力
隨著知識經濟的到來，傳統的人力資源管理已不適應當前企業的發展，所以企業人力資源管理要跟緊時代的步伐，持續不斷的學習，這樣才能保證企業的持續發展，跟緊時代發展的潮流。學習組織是利用不斷的學習、不斷的努力，從而使得自身不斷提高的一種組織形式。在市場經濟條件下，企業之間的競爭日益激烈，企業如何取得優勢地位，是許多企業所面臨的問題。而解決這一問題最有效的方法就是擁有較之競爭對方更高效的學習能力。在人力資源管理的問題上，中小企業應采取這一方式，組織企業員工進行學習，培養不斷學習的觀念，努力提高員工的綜合素質。
3.構建差別式培訓機制，利用多樣性培訓方法
不可否認的是，職工素質水平的高低在很大程度上影響著企業的綜合競爭能力，但是通過安排時間定期地進行職工的培訓就能夠有效地提高職工的整體素質水平。因此，我國中小型企業一定要重視對于職工的培訓。此外，企業可以結合實際情況建立培訓機制，在條件允許的前提下，做好培訓規劃。培訓的對象可以鎖定為基層的職工，將這些職工的崗位的具體需求作為培訓的參考，安排好固定的時間對相關人員進行專業技能以及各方面知識的培訓；而對于骨干職工以及企業中比較重要的人員，企業可以結合實際情況適當地進行高難度的、高技術水平的培訓；對于企業早有規劃需要培養的員工，培訓的內容應該更加側重于企業管理方面的內容。通過差別化的培訓方式，可以較為有效地避免局勢的混亂，也能夠在很大程度上降低員工的培訓成本，從而能夠為企業節省更多的資金，減少企業由于人員的流動而導致企業面臨較為嚴重的經濟損失；此外，這種模式的培訓也能夠演變成為一種激勵的方式，更加有利于企業創造更多的高素質、高技能的人才。
4.構建完備的企業用人和獎懲機制
企業要想對其人力資源進行管理，必須要建立完備的企業用人和獎懲機制，以此來加強對人力的規劃與安排。構建完備的企業用人制度要實現以下方面：第一，企業在用人方面要實現公開招聘選用人才。要堅持公平、公正、公開的原則選人，嚴禁任人唯親、任人唯賢，防止裙帶關系的發生，要通過這種方式選用德才兼備的人才；第二，在招聘的基礎上，對各種人才進行合理安排，將合適的人安排在合適位置，從而將每個人的潛能和優勢發揮出來，這樣才能激發員工的創造性，從而實現工作的最優設計；第三，實現用人的競爭上崗制度，將職位與員工人數進行匹配，去除績效不高的員工，實現工作間的競爭制度，從而提高員工工作積極性，同時達到優化組織，優勝劣汰的目的；第四，要實現不同崗位人才的流動制度，這樣才能使員工充分了解各個部門的運作，從而優化資源配置。建立獎懲機制首先要堅持績效評估的辦法，這就要求嚴格堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，建立完備的績效評估體系，用獎勵來調動員工的工作積極性，來激發員工工作的創造力。第五，要建立完備的企業文化，從而增強員工對企業的認同感和歸屬感。這就要求企業要對自身的思想組織、知識機能，管理能力等各個方面都要進行管理，形成企業不可分割的企業文化，從而加強員工的主人翁意識，進而增強員工的工作積極性與創造力。最后是對企業員工的培訓教育制度，企業單位要以職工自身職責規劃為依據，提供適當的非物質激勵。為員工安排一些積極的教育機會，例如海外交流、工作交流、暑期培訓、教育機構培訓等方式均可加強對職工能力的提升，從而實現員工的自我價值。
二、結語
綜上所述，我國大多數企業的人力資源管理在地位、受重視程度以及專業性和功能性等方面還存在明顯的短板和缺陷，在現有階段與西方國家還存在著較大的差距。而且由于現階段我國的人力資源管理的相關部門并未能充分發揮積極作用，因此企業在自身的發展過程中必須要隨著周圍環境的不斷變化而進行相應的改變和革新。因為以前那種分散不集中的人力資源管理既不能有效地傳遞市場信息，也不能對市場做出快速反應。只有在科學管理人力資源的分配和處置的情況下，才能夠使管理者更為直觀地了解外部世界，企業員工才能在工作中充分發揮積極性，這種改變，不僅能體現企業人力資源管理的整體合力，而且更能夠凸顯出在激烈的市場競爭中企業的潛在優勢，也有利于企業自身的長足發展。
招聘設計論文 篇2[提要] 隨著時代進步，經濟發展，人力資源管理在企業中的地位越來越高，企業對人才的要求也越來越高。人力資源管理工作中，人員招聘作為人才的選拔最初始的環節，更要把握人才的質量，為企業尋找符合企業發展的人才。目前企業招聘方面有著很多方面的問題，也在逐步的完善和進步中。而人員招聘在企業人力資源管理中的地位也是非常重要的。本文就人員招聘的地位、作用、現狀、不足以及應對措施進行論述，以期企業人力資源管理招聘環節能夠對企業做出更多的貢獻，推進企業發展。
關鍵詞：人力資源管理；人員招聘；企業
一、招聘管理在企業中的地位
對于招聘在人力資源管理以及在企業中的地位情況，是由招聘工作內容在整體企業運營中的地位決定的，而人員招聘恰恰處于人力資源管理工作中、企業組織中最基礎的地位。
人才招聘工作，在新成立的企業中，更是起到先決條件的，企業只有招聘到一定數量和質量的員工才能夠正常運轉。在已經運營的企業中，人才招聘關乎著企業在環境以及經濟發展的浪潮中戰略目標以及企業結構的變化調整，這都是人才招聘工作的內容，并實現新老員工交替，以及人力資源儲備，以保證企業正常運轉，并且使企業崗位能夠合理安排合適的人才，提高企業生產經營能力，發展戰略目標，最終實現可持續發展。
二、招聘管理在人力資源管理中的作用
1、招聘管理可以提高企業戰斗力。招聘是企業最初接觸員工的時間，如果招聘時就選用了較為合適的人員，那么給企業帶來的利益是客觀的。據專家分析，招聘管理的有效性特別是在小型組織中的作用將更加突出，給企業帶來的營業額水平將大大提升。有效的招聘，意味著企業將獲得符合企業發展的人才，隨著人才的發展晉升，企業戰斗力也將穩步上升。
2、有效降低人才流失。人才招聘不只是將人才引進到企業中來，更重要的是了解應聘者的能力所在和優缺點，在符合企業招聘要求的前提下，給他安排更適合的崗位和工作內容，并在崗位工作中實現他的價值并服務于企業。所以有效的招聘管理，能夠使人員對工作有更高的滿意度和責任感，最終降低人員負面情況，降低人才流失率。
3、有效的招聘管理會減少員工的培訓負擔。新招聘人員，并不是都是優質的，但是所招聘人員基本素質、技術水平、專業知識掌握情況對企業的培訓方面有著很深的影響。如果招聘工作有效合理，招聘的人員是專業性強的高素質人才，那么在培訓時所需的成本將很低，并且很少帶來重復培訓以及給企業發展造成負擔的情況。
4、有效提升團隊能量。企業中大部分項目都是以團隊分工合作來完成的。這就對組織人員配備上有了更高要求，人力資源部門也應該就團隊需求，了解和掌握各個崗位工作差異，按照工作內容要求來進行人員招聘。使引進的人才能夠各司其職、和諧相處、互相配合，達到1+1>2的效果，發揮更多的團隊能量，使團隊能夠開心地工作，高效率地工作。
5、降低勞動糾紛情況。在工作過程中，員工與同事、上級、下級、客戶之間都有著很多聯系，由于各方面的差異與認知不同，偶爾也會產生一定的分歧，也會為了利益發生勞動糾紛問題，這也是不可避免的。但是，在招聘期間如果注重員工的引入條件，盡可能選擇高學歷、高節能型的人才的同時，特別注意應聘者的性格、認知、是非觀、價值觀等多方面情況，選擇性的招聘想要的人才，這樣對于降低勞動糾紛有很好的作用。
三、企業人員招聘現狀
1、被動的招聘方式。企業人才招聘方式比較被動，尤其是中小企業，一般會通過很多渠道來進行人才招聘，但是很多都避開與大型企業的招聘范圍，退而求其次，往往避開最優秀的畢業人群，這樣使得招聘結果差強人意，還容易造成人才流失，由于人才整體水平的下降，還會造成企業發展緩慢。企業的招聘態度要正確，招聘方式不要受局限，需要不斷創新和推廣。
2、招聘過于簡單。社會競爭的不斷加劇，對于人才的側重也特別明顯，企業招聘工作壓力陡增。初聘中一般都采用投簡歷的模式進行初選，但是書面上顯示的情況，畢竟不能代表全部，難以體現應聘者的個性與能力，這就容易造成人才不經意間的流失。初聘后一般會有筆試和面試兩種，在這種模式下，對應聘者的了解終究是片面的，簡單的招聘方式，會使人才的流失率加大。
3、單一的招聘方式。我國企業目前的招聘方式較為的單一，招聘效果可想而知。一般的初聘、筆試、面試等難以體現應聘者的實力和能力。頂多對人員的學歷、工作經驗、獲獎情況等做了解，這終究是片面的，而且無從驗證。面試雖然能了解更多，但是也可能難以與實際相結合運用的情況，難以考察應聘者的各方面能力素質。
4、招聘人員工作缺乏專業性。招聘時，招聘工作人員對人才的錄用起到了決定性作用。招聘人員容易更加主觀的去選擇應聘者，容易因為個人情況造成人才定位的不準確性，這樣招聘的人員也難以符合企業發展要求，甚至給企業帶來一定的負擔。另外，負責招聘的工作人員，不注重自身形象素質等情況時有發生，這給應聘者造成一定的不良印象，也會造成一定的人才流失。
四、解決措施
1、采取主動的招聘方式。企業單位在招聘這個最初的環節就要采取主動的措施，積極地尋找符合自身發展的人才，迅速壯大自己的人才隊伍，才能更好地促進企業發展。首先要做到對自身企業的推廣宣傳，例如：網絡、電視、報紙、雜志等各種方式。具體來說，可以制作屬于自身企業的宣傳短片，在城市中的大銀幕、電視節目、網絡進行宣傳播放。可以通過采訪形式，對企業進行宣傳，并舉例介紹本身的理念宗旨和優勢等。企業也要積極和學校合作，多走進校園做宣傳，積極參與校園招聘會，并可以邀請師生對企業進行參觀互動，將最好的一面展示出來，積極吸引人才的加入。并且要制作企業宣傳冊，要詳細的介紹企業、法人代表、影響力等，全面的介紹企業，提高企業的專業度、知名度、影響力。
2、改善初次篩選的方式。初聘的不足將對企業造成一定程度的影響，所以我們要改善初聘的狀況。簡歷模式過于單一，可以要求應聘者將簡歷做成視頻模式，或者是幻燈片等，不局限于紙質簡歷一種。多方面展示應聘者的能力和才藝，通過不同形式的簡歷，也可以考察應聘者的表達能力和表達形式，更深入地了解應聘者。還可以與應聘者直接進行一些問答，得到招聘方想要的信息。真正的在初聘階段達到一定效率的工作情況，將對企業的發展更加有利，并且減少了企業更多的風險投資。
3、多元化招聘方式。目前招聘方式的局限性，很難將企業和合適的人才進行匹配，企業單位招聘時不要局限于以往傳統的問答，要得到企業想要的人才就要簡單卻深入地了解應聘者相關的能力，和潛意識表達的信息。可以通過心理測試，觀察應聘者心理動態。可以請教專業的心理醫生，制定符合企業自身發展的測試題目。
4、讓招聘人員專業化。招聘人員本身就掌握著招聘的決定權，對公司的影響也是取決定性作用的。所以，更要對招聘人員予以重視，首先對其進行專業化的培訓，并進行考核，培養好他們對于招聘的認識，以及自身工作的重點和應該具備的素質能力。在實際工作中，要讓招聘工作者了解企業的需求，客觀的為企業尋求適合的人才。
五、總結
綜上所述，人員招聘工作在企業人力資源管理工作中有著非常重要的地位，并發揮著無可替代的作用。企業要穩定發展，就要求招聘工作有效開展，從內到外不斷改善和優化自身情況，以吸納更多的人才，促進企業發展。
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招聘設計論文 篇3摘要：現如今，面對數量呈幾何增長的應聘者，如何提升招聘的效率效果，不漏選不錯選，使招聘組織的環節變得尤為重要。雖然一般情況下，985或211院校的畢業生能力應該都不錯，但在實際面試中，一部分應聘者仍會明顯比其他人更能夠吸引眾人的目光。應聘者應該如何表現，面試官又該如何選擇，文章從這兩方面進行分析。
關鍵詞：光環效應 行為事件訪談 社交信號 高潛質人才
一、面試的組織安排
由于種種原因，在應聘者云集的各大名牌高校，我們有時還是覺得人才難求。也許應聘者的技術能力確實超出要求，但在面試時如果組織安排欠妥或自身準備不足，都可能造成面試表現差強人意，讓面試專家不知如何選擇。招聘人員應該安排多少應聘者進入面試，如何詢問面試問題，以及如何綜合考量面試得分，得出錄用意見，是需要重點關注的問題。
1.矯枉光環效應
在簡歷篩選時，見不到真人，但可以看到照片，這時應聘者的儀容儀表就成了考量的因素。盡管我們不是選美，但美國的一份人力資源研究報告指出，不管女人還是男人，長相和身高超過平均水平的，收入也超過平均水平。不論面試還是其他，美麗走到哪里都是受歡迎的，這也是他們的光環效應，容易讓人一開始就建立個人好惡。但其實長相和能力沒有必然的聯系，反而長相差的人想得到關注，付出的要比長相好的人更多，這有助于造就他們頑強和拼搏的品質，也是組織需要的。
同理，學歷方面，好學歷的應聘者還沒有接觸社會，僅在學校就達到了他們人生的高峰，大多還沒有經歷過大的失敗或挫折，內心是比較脆弱的；而有些學歷稍差的應聘者，人生的經歷卻非常豐富，這樣的人憋著一股勁，爆發力和持久力可能更強，另一方面，他們目前還沒有很多自負的本錢，更想要證明自己，在工作中也會更加上心，這同樣也是我們所需要的。因此，對形象一般、學歷不完美的候選人，要有意識地去用同等的心態閱讀簡歷，才不會在篩選時被光環效應所影響。
2.約見12人
針對一個空缺崗位，需要精心安排多少輪面試環節，挑選多少面試者，才能將錯過合適人選的概率降低到足夠小呢？雖然篩選環節越多，理論上招錯人的概率就越小，但同時將合適人才拒之門外的風險也越大。概率分析表明，安排三位高水平的獨立面試官就足夠了。另一方面，在每一輪面試中，如何判斷手頭的候選人已經足夠多了呢？實證得出了一個尚有爭議的結論是，不論我們尋覓的是CFO還是自己的另一半，一旦已經精心挑選了10-12位優秀的備選人才，就應該進入下一步工作了。
3.巧問面試問題
不同于某些初設立的組織，總希望招來的人才最大限度地立即發揮作用，成熟的組織在人才策略上往往更注重內部培養，偏愛沒有工作經驗、可塑性高的應屆畢業人才，因此在招聘中想辦法了解應聘者的品行習慣非常重要。比如對技術與研究工作，講究的是嚴謹性，看應聘者是否會不懂裝懂，就可以用一個“不明確的問題”來測試，當應聘者在面試時聽到意思不明的問題時，有的人會承認自己沒有理解，有的人會根據自己的想法話把問題復述一遍以確認，還有人會干脆根據自己的猜想來回答。對敢于在面試時承認沒聽懂的人，在工作中遇到不明確的問題時，一定也不會不懂裝懂，在繁雜的研究工作中，需要的就是這份嚴謹的精神把一個個看似無關緊要的問題理清楚。
4.注重行為事件訪談
有的應聘者雖然在回答其他問題時吞吞吐吐，但在講述技術，或者介紹項目時卻展現出很好的表達能力。一個喜愛研究的人，即使在其他方面顯得反應不那么靈敏，但在介紹自己的工作時，則會如數家珍，在他敘述的過程中，有過類似背景的面試官一般能夠判斷出他是否真的深入其中。之所以要向應聘者了解他印象最深刻的研究過程，一方面可以從敘述中看出他是否經歷過獨自破繭的痛苦過程，已經具備獨自解決難題、攻克難關的能力；另一方面，可以避免錯過那些不善于其他方面言辭，但對技術精通、提起工作內容能如數家珍的應聘者。
二、如何在面試中脫穎而出
有一部分應聘者，沒有堆積如山的專利與論文，面使官卻對他們留下了深刻印象。如何才能在眾多應聘者中脫穎而出，在招聘專家中備受矚目呢？
1.釋放正確的社交信號
如果面試是通過電話或視頻會議，而不是面對面，結果肯定也不一樣。比如筆者曾經面試清華的一位博士后，為了解他的研究內容，筆者在電話中先與他溝通了一番。電話那頭聲音清亮，回答問題思維敏捷，對筆者提出的疑問都能從專業的角度進行解釋，因此筆者將他安排在第二天的第一個面試。誰想當他獨自面對8位評委時，變得神情沮喪低頭小聲，反應完全失常，在后來的第二次面試機會中仍然一蹶不振，于是很可惜地與錄用無緣。
能給面試帶來災難的細節很多，比如有的應聘者面試前不整理胡須，還有面試者帶著棒球帽，或仰靠在椅背上回答問題等等，都會給面試帶來負面影響。為什么形象氣質好、談吐得體的人容易得到別人的認同？有人作過這樣一個試驗：在社交派對上為參加的高管們配備了一些裝置，以記錄他們所發出的社交信號，比如語調、手勢、與他人的親密程度等等，5天后，這些高管在之后的一項競賽中向評委陳述其商業計劃，研究者在沒有參加的情況下利用派對上收集的分析數據，準確地預測了商業計劃的獲勝者。面試中也一樣，應聘者自信沉著的`表情，流利的表達與重點突出的簡歷，幫助面試官了解到他們清晰的思路與謹慎的邏輯，感受到他們對自己研究的熱愛，以及對未來美好的憧憬，這種社交信號讓專家的心情也發生了變化，讓沉悶的面試變得愉快。
2.如何對應面試提問
問答環節中，專家會針對感興趣的問題進行詢問，有時候回答是或否都不能令人滿意。比如，一位專業技術崗位的應聘者學習過財務管理方面的雙學位課程，專家問，如果將來讓他從事財務方面的工作是否愿意，這時候說不愿意語氣太硬，說愿意，又顯得對自己的專業不熱愛。于是應聘者回答，進企業就會服從組織的安排，但自己的財務知識并不深入，相信不會把他這種不專業的人安排到財務崗位上，于是巧妙地將愿不愿意變成了服不服從，借“不夠專業”隱晦地表達了自己的意見。 面試提問應當如何對應？有學者做過試驗，讓一群受試者觀看了幾段不同的政治辯論視頻，結果顯示，與結結巴巴回答真實問題的選手相比，口若懸河地回答類似問題的選手博得了更多聽眾的喜愛，因為只有很小一部分聽眾能夠在聽完回答后準確回憶起真實的問題，除非演講者離題萬里。看來，在不被人發現的情況下，挑選自己擅長的題目來一場滔滔不絕的演講，可能比老實回答別人感興趣的題目更容易出彩。
3.爭做高潛質人才
為有效區分高潛質人才，有些招聘組織人員從自信心、語言表達、應變能力、專業知識、創新等多個方面做出了具體要求，對專家在面試中應考察的方方面面給與了詳細的標準，希望以此鑒別高潛質的人才。研究顯示，不論在什么企業，管理層都有自己的高潛力人才名單，名單的選拔標準各有不同，但入選者都有一些共同的特點。其中包括“追求卓越、學習催化力、進取精神，以及對機遇和挑戰的敏銳感知力”等無形特質，這些特質是企業難以后天培養的，因此在招聘中需要著重識別。
如追求卓越方面，一部分應聘者在很早前就已經達到畢業條件，卻還是會不斷充實自己，取得各類證書，發表多篇論文或專利，永遠覺得自己可以做得更好；學習催化力強的人，是不知疲憊的好學者，導師分配的任務即使再新再難，他們也能不斷學習新技術嘗試新方法，什么工作都能上手，永遠不缺乏行動力與執行力；進取精神強的人，不愿意過舒適安逸沒有挑戰性的生活，為了更好的研究平臺，可以放棄安穩的保研選擇，接受前途未卜的挑戰；正因為不懼怕風險，失敗的可能性也隨之增加，因此還需要有敏銳的感知力，讓他們能夠適時規避風險。
總之，招聘有很大的不確定性，不管如何實踐、總結，都不能保證在篩選時不犯錯誤。杰克·韋爾奇都說，為GE挑選繼任者是經歷的最難決策，而不是最難的決策之一，由此可見一斑。
參考文獻
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招聘設計論文 篇4經過近30年的發展和市場經濟的洗禮，我國企業在國家政策扶持、社會寬松環境、自身不斷努力中不斷進步。詳細內容請看下文淺談人員招聘與崗位分析設計。
當前隨著競爭日益加劇，我國企業暴露出競爭力不強、技術創新動力不足、企業管理陳舊落后等問題。要及時、有效地解決以上問題，人員社會招聘是一條方便可行的道路。通過人員招聘，可以方便快捷地獲得企業所需的人才，可以為空缺職位找到合適的人選，可以顯著改善企業的員工結構，樹立良好的企業形象，并能節省企業的開發培訓費用。在進行招聘，獲得人才的過程中，進行合理、有效地崗位分析和設計，是招聘工作獲得良好效果的基礎和保證。
一、崗位設計對人員招聘的意義
崗位設計是在工作分析的信息基礎上，研究和分析工作如何做以促進組織目標的實現，以及如何使員工在工作中得到滿意以調動員工的工作積極性。
崗位設計的目的則是明確工作內容和方法。崗位設計既要考慮組織如何提高效率，又要滿足員工的成長和福利要求。因此，崗位設計需要說明工作如何才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產率，又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。
二、崗位設計
崗位設計的主要內容包括工作內容、工作職責和工作關系的設計三個方面。
(一)工作內容
工作內容的設計師工作設計的重點，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反饋五個方面：
1、工作的廣度，即工作的多樣性。在設計工作時，盡量使用工作多樣化，使員工在完成任務的過程中能進行不容的活動，保持工作的興趣。
2、工作的深度。設計的工作應具有從易到難的一定層次，對員工工作的技能提出不同程度的要求，從而增加工作的挑戰性，激發員工的創造力和克服困難的能力。
3、工作的完成性。保證工作的完整性能使員工有成就感，即使是流水作業中的一個簡單程序，也要是全過程，讓員工見到自己的工作成果，受到自己工作的意義。
4、工作的自主性。適當的自主權力能增加員工的工作責任感，使員工感到自己受到了信任和重視。認識到自己工作的重要性，使員工工作的責任心增強，工作的熱情提高。
5、工作的反饋性。工作的反饋包括兩個方面的信息：一是同事及上級對自己工作意見的反饋，如對自己工作能力，工作態度的評價等;二是工作本身的反饋，如工作的質量、數量、效率等。工作反饋信息使員工對自己的工作效果有一個全面認識，能正確引導和激勵員工，有利用工作的精益求精。
(二)工作職責
工作職責設計主要包括工作的責任、權力、方法以及工作中的相互溝通和寫作等方面。
1、工作責任。工作責任設計就是員工在工作中應承擔的職責及壓力范圍的界定，也就是工作負荷的設定。
2、工作權力。權力與責任是對應的，責任越大權力范圍越廣，否則二者脫節，會影響員工的工作積極性。
3、工作方法。包括領導對下級的工作方法，組織和個人的工作方法設計等。
4、相互溝通。溝通時一個信息交流的過程，是整個工作流程順利進行的信息基礎，包括垂直溝通，平行溝通，斜向溝通等形式。
5、協作。整個組織是有機聯系的整體，是由若干個相互聯系相互制約的環節構成的，每個環節的變化都會影響其他環節以及整個組織運行，因此各環節之間必須相互合作相互制約。
(三)工作關系
組織中的工作關系，表現為協作關系，監督關系等各個方面。
通過以上三個方面的崗位設計，為組織的人力資源管理提供了依據，保證事得其人，人盡其才，人事相宜;優化了人力資源配置，為員工創造更加能夠發揮自身能力，提高工作效率，提供有效管理的環境保障。
(四)崗位設計的方法
1、工作輪換。工作輪換是屬于工作設計的內容之一，指在組織的不同部門或在某一部門內部調動雇員的工作。
2、工作擴大化。工作擴大化的做法是擴展一項工作包括的任務和職責，但是只是一種工作內容在水平方向上的擴展，不需要員工具備新的技能。
3、工作豐富化。所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。
招聘設計論文 篇5摘要：員工招聘作為企業人力資源管理體系中的一個重要環節，是開展各項人力資源管理工作的基礎，本文闡述了校園招聘對優化企業人力資源的作用，并指出校園招聘未來的發展趨勢。
關鍵詞：校園招聘；人力資源；作用
“校園招聘”這一招聘形式的興起和發展，是伴隨著中國高等學校改革以及高等學校畢業生分配制度的改革應運而生的。伴隨著高等教育改革的深人與發展，對于校園招聘而言，此方面的渠道日益成熟，通過不斷的積累以及摸索，對于校園招聘來說，其方式愈發的具有可實施性，而且規范化以及科學化不斷滲透到其中，越來越受到許多大中小型企業的青睞，并在每年度的規定時間舉行一系列的招聘會，而且招聘會不管是在宣傳力度還是在舉辦的重視度上體現其外在或者是內在的力量。
一、有關校園招聘的特點
自從改革開放以來，陸續不斷有許多的外資企業開始涌入中國，與此同時，在我國許多企業也開始不斷快速地成長并發展。而對于企業而言，其發展勢必需要一定的支撐力量，而人才則是重中之重，其間不乏有許多高尖端的社會型人才，而且許多即將面臨畢業的能力型的畢業生也逐漸成為各大企業的目光焦點。當下，許多企業進行人才方面的競爭焦點放在了校園上，且企業招聘的校園人數規模在不斷地擴大。
根據招聘網站上的相關顯示，對于那些應屆的畢業生而言，他們對于畢業之際的畢業信息的獲取狀態，主要的形式是通過網絡媒體或者是校園的招聘所進行的，即將畢業的大學生，他們在畢業的時候都希望有一份好的工作等待著他們，而這種希望主要的集中形式是一系列的招聘網站、招聘會以及校園內的招聘。諸如招聘的網站——中華英才網，這個網站對于招聘事宜作了相關的調查，結果顯示大約百分之九十三的畢業生都傾向于網站上的招聘信息。所以說，正是由于企業的需求度以及學生的就業需求度相互結合，才使得校園招聘這一形式越走越寬廣。
就校園招聘這一概念而言，一般指的是一系列的企業由于人才方面的需求，直接挖掘所需要的人才，而挖掘的渠道主要是通過校園的應屆本科、研究生以及博士生等。校園招聘其實是界于學校和企業之間進行的，此種形式也是各大企業進行外部招聘的關鍵所在。
鑒于校園的各種招聘通常情況下均是通過校園的直接招聘所進行，它有著較低的招聘成本，而且周期也比較短，同時也是企業吸引新型人才的關鍵之處，因此校園就成為了許多企業進行大量的基礎人才補充的重點。大多數國際上的有名望的公司均是將校園招募看出企業更新自身人才庫的好機會。
二、校園招聘對企業人力資源管理的重要性
以往校園招聘以大企業為主，隨后一些中小企業也開始進人校園進行招聘，這說明對人才的爭奪更加激烈。隨著企業的發展、競爭的日趨激烈以及內部管理水平的提升，中小企業也越來越認識到校園招聘的重要性。實際上，從歷史的趨勢我們也可以看出，隨著中國企業的不斷發展，越來越多的本土企業、中小企業都更普遍地使用校園招聘的方式進行人才儲備。
校園招聘的目標不僅僅是招到一定數量的畢業生，更多的企業開始通過校園招聘這一形式去提升企業的知名度，作為企業方面，也積極為將來人才競爭備戰，主要是因為大學生的各種優勢所在。就像李彥宏、李開復以及陳天橋等領袖人物，他們就是很好的一個例子，以此方面來強化大學生關注企業，對于是否能夠成功招聘和樹立企業的形象具有積極意義。
卓越的雇主品牌為企業在招募以及留住人才方面，可以形成獨特的競爭優勢，持續開展校園招聘是安利實施人才儲備計劃、有針對性地建立和鞏固雇主品牌、提升良好企業形象的人力資源政策之一。
三、校園招聘的優缺點
校園招聘的各種優勢：他們是否能夠在校園中挖掘出優秀的人才；有著十分簡便的招聘錄用手續；應屆畢業生精力充沛，對于工作有著強烈的欲望。
校園招聘的不足：尤其針對于優秀畢業生，他們在校園招聘中一般來說有多手準備；剛畢業的大學生對于工作崗位持有一種不現實的幻想；剛畢業的大學生由于缺乏相關經驗，所以需要做好培訓工作；此種招聘不像其它招聘，此種招聘有著較高成本，且時間也比較長。
在進行校園招聘的相關組織時，必須做好充分的準備，比如說需要考慮學校的擇取以及怎樣吸引工作申請人。在學校的擇取時，組織應該依照本身財力大小以及所需員工的類型進行。假如說財務約束比較緊張，組織可以直接到當地的學校選擇；實力雄厚的組織則可以在全國范圍內進行選擇。
四、校園招聘的發展趨勢
1.基于實習生計劃的招聘策略使招聘流程更優化
絕大多數的企業將校園招聘集中在當年的10月到次年的1月之間，在這短暫的時間里，一方面，畢業生為了降低就業風險，到處投遞簡歷、參加測評，由于準備不夠充足，不能有的放矢；另一方面，企業同樣面臨著巨大壓力，工作量大，僅僅通過短短幾個小時的接觸，做出準確判斷是相當困難的。
為了真正提高招聘工作的準確率，防止一系列的“搶人”現象，許多知名企業已經開始轉變招聘方式，利用基于實習生計劃的校園招聘形式。此招聘方式結合起畢業生實習以及企業的招聘選拔，由此將雙方的了解進行加深化，通過實習去培養與發現人才。當下，許多有名望的跨國公司均實行了獨特的實習生方式，例如IBM的“藍色之路”、“青出于藍”計劃以及微軟的“領跑之旅”計劃等。
2.校園招聘在人才開發戰略中的地位日益凸顯
近年來，越來越多的企業意識到校園招聘對于其挖掘優質人力資源、將自己的實力進行壯大的重要意義，因為他們看到并真正意識到應屆畢業生的優勢。雖然他們沒有相關的工作經驗，但是一般說來他們的素質較高、對于公司的各種管理能夠虛心接受和對待，可塑性比起其他社會人才來說比較容易塑造。他們通常有著充沛的活力，能夠一心一意去工作。當前校園招聘已經成為許多企業爭奪人才的重要渠道，因為這不僅能夠提高企業的招聘針對性、幫助企業招聘到合適的人才，還是企業大規模引進高素質人才的重要途徑。從企業招納、儲備、培養人才的意義來說，校園招聘是對企業人才戰略本身的直接貢獻，目前，大部分企業認為校園招聘是主要的人才補充渠道。
此外，在激烈的人才爭奪戰中，獨樹一幟的雇主品牌能夠幫助企業吸引和留住更多符合組織價值觀的核心員工。而作為人才補充重要渠道的校園招聘，也有助于企業在大學生群體中樹立優良的形象，建構企業的雇主品牌。越來越多的企業將校園招聘作為重要的宣傳企業知名度的形式，不是僅僅將校園招聘這一形式看成是一種人力資源管理的行為，而是在其中融入一系列的營銷思維，由此將大批優秀人才吸引到企業中去。
3.校園招聘走向外包化的模式
校園招聘是一個極其復雜的過程，目前一些企業開始將其當作一項專業性的工作來對待，其發展呈現外包化的趨勢。專業測評機構根據對人才招聘方法與技術的研究與實踐，可以根據企業的實際情況，靈活地幫助企業設計符合其自身需要的校園招聘流程及甄選方案，為企業提供一套較為科學的校園招聘的程序，以保證校園招聘的效果。近些年來，企業在校園招聘工作實踐中也發現，要解決校園招聘的效率和質量問題，就必須有科學的標準、合理的流程和有效的工具。在這個需求下，專業測評機構也以不同的形式參與了一些企業的校園招聘工作，幫助企業提高了校園招聘的效果。當前，一些企業將校園招聘工作的某些環節或全部工作外包給專業的測評機構的趨勢顯現。
4.網絡化招聘渠道在校園招聘中的作用加大
網絡招聘沒有地域限制，受眾人數大、覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內傳播招聘需求，并獲取大量的應聘者信息，在網絡技術高速發展的今天，這種招聘模式占據了很大部分。針對網絡招聘而言，其一般包括企業在網上發布招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。
企業通常可以通過三種方式進行網絡招聘：
一是在企業自己的網站進行相關招聘信息的發布，建立起招聘的渠道和平臺；
二是要不斷學習和總結，對于那些比較優秀的網站，應該考慮到合作的優勢，例如中華英才網、前程無憂、智聯招聘等網站，以這些知名度較高的網站合作，然后再在自身基礎上進行招聘；
三是在待舉辦招聘宣講的相關學校的校內網上及時發布及更新信息。
參考文獻：
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招聘設計論文 篇6摘要：企業間的競爭從某種意義來說是人才的競爭，招聘作為企業甄選合適人才的重要手段已越來越引起企業管理實踐和理論的重視。現從企業文化視角審視企業人才招聘，分析了兩者之間的關系。在此基礎上，提出基于企業文化視角的人才招聘模式，并就實施這種新型招聘模式的原則進行了闡述。
關鍵詞：企業文化；員工招聘；原則
引言
招聘是企業人力資源管理活動的第一步，也是關鍵的一步。招聘的成功與否是企業下一步如何培養人才，使用人才、留住人才的關鍵。早在1995年麥克納和比奇就給企業招聘下了定義。招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。從招聘的定義中可以深刻體會到招聘的核心就是“合適”。“合適”一方面是要求員工的技能與崗位相合匹配，另一方面是要求員工的內在特質（價值觀）與本企業文化相匹配。然而我們常見的現象是，公司花費了大量的招聘成本獲得的一名高素質的人才短期內就被解雇或向公司提出辭職，其結果是“賠了夫人又折兵”，原因就在于招聘過程中過分注重求職者的職業技能，但卻沒有充分考慮候選人是否適合本公司的價值觀和文化。因此，為了吸引和留住人才，現代企業的有效招聘不僅應以能崗配為原則，更要注重員工內在特征與企業文化的匹配，采用以企業文化為導向的新型招聘模式，幫助企業適應變化的內外部環境。
1.企業文化與人才招聘的關系
1.1企業文化影響人才招聘標準
不同的企業選擇人才的標準是有差異的，這種差異一部分來源于企業所在的行業與招聘的職位要求不同；更多的是來源于企業文化的差異。企業文化是在企業長期的生產經營中形成的為組織多數人遵守的價值標準與行為準則。企業文化要求所招聘人才的價值觀念要與企業的文化相符，要與企業主導的價值觀念相融合，這樣應聘者才能真正融入企業，在企業長期的發展。企業文化是企業對員工的人性假設與選擇人才的思維的闡述，并通過思維模式影響人力資源的決策與理念，進而影響企業選擇人才的標準。
1.2人才招聘影響企業文化建設
企業文化并非一成不變的。在企業的成長發展過程之中，企業文化需要隨著時代的發展進一步地提升和進步，需要注入新鮮的理念和活動。而招聘在為企業注入新鮮血液同時，也帶來了新的思維方式和價值觀。不同背景的新員工，其身上的一些新理念和舊企業文化相互碰撞、相互影響，為企業文化帶來新的沖擊。這種沖擊和差異的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，則能使企業文化更加豐富、更具包容性，很大程度地促進企業文化的發展。反之，如果這種差異是排斥性大，無法相容，則可能出現兩種結果：一是新員不適應原有的企業文化，則不是員工淘汰企業就是企業淘汰員工；另一種則是引起企業文化的大變革。
2.實施基于企業文化視角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企業文化與人才招聘存在著密切的互動關系，二者相互影響，相互制約。因此，企業在招聘時不能將其孤立地看待，僅僅為崗而聘。應當明確的是，員工首先是在為企業工作，而不是為崗位工作。文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。這就意味著，要使企業招聘成功高效，就必須注重基于企業文化視角的人才招聘模式。即在招聘過程中對人員進行考核時，在堅持能崗匹配原則的基礎上強調人員與本企業文化的匹配，更多地考察人員個人的價值觀、目標、態度等內在特質與本企業文化的吻合度，使招聘人員盡可能認同本企業文化的要求，便于盡快融入本企業文化的氛圍。
2.2招聘工作的主要原則
（1）注重企業文化導向
企業文化具有影響和規范企業內部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發展的戰略目標。因此，必須牢固確立企業文化的導向地位，將與企業核心價值觀相一致作為企業招聘的基本標準。只有這樣，企業人才的多樣化才能為企業帶來新的動力和高績效，否則不僅可能阻礙企業文化向著健康的方向發展，甚至會讓企業中那些“恃才傲物”者破壞了企業原有的和諧，瓦解內在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企業文化為指導的人力資源規劃
以企業文化為指導，就能充分認清企業的整體目標與戰略，包括企業自身使命是什么、企業中長期發展目標是什么、企業當前的任務是什么等一系列問題，然后才能制定出科學有效的短期人力資源需求計劃，甚至是長期人力資源儲備計劃。從細化的角度說，企業文化導致企業對關鍵崗位的認識不同、專業要求不同，在制定計劃前我們要看到崗位的主要與次要關系、專業人員與普通人才的關系、即用與儲存人才之間的關系、人員質量與必要數量的關系，把握住這四種關系，才能擁有理論與實際相結合的人力資源規劃，才能讓企業持久穩定地做到人員需求量與擁有量之間的平衡。
（3）遵循以人為本的招聘觀念
企業文化的實質就是以人為本的管理文化。所以企業招聘人員應清楚了解到，應聘者即便落選，也會是成為企業潛在的人力資源或消費群，禮待落選人員，對企業文化和企業整體形象的宣傳是舉足輕重的。這不僅影響到他們將來能否成為企業的忠實顧客，同時也間接影響到企業的長遠利益，因為人才是處在動態發展中的，今天由于各種原因而落選的應聘者，可能他日又會成為企業所急需的人才。招聘的目的不僅是為企業選拔合格的員工，進行企業文化宣傳也是招聘的重要目的之一。因此，我們必須尊重和感謝應聘者，并建立企業儲備人才庫，一旦將來有需要，企業還可以再次邀請他們為企業效力。
結束語
如何使能力有別、心態各異的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，是每個企業不可回避的問題。企業人才團隊的形成，如果僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯姻是不會長久的。事實不斷證明，理念的融合，雖然不是企業發展最具有決定性的動力，但卻是企業發展最持久的動力。隨著社會的進步和經濟的繁榮，越來越多的公司在發展壯大的同時，員工招聘的問題也日益突出。要使公司在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須采用基于企業文化視角的人才招聘模式，以有利于企業文化的建設為準繩，選擇最適合本公司企業文化的員工。
參考文獻
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招聘設計論文 篇7在當今快節奏、高強度的工作環境下，如何提升人力資源管理工作的效果和效率，是每一位人力資源從業者都要面對和思考的問題。PDCA作為一種倍受推崇的管理思想和工作方法，在人力資源管理工作中具有相當積極的實踐應用價值。招聘作為人力資源管理的基礎性、常規性工作，從需求的提出到最后的錄用和評估，時間長、環節多、涉及面廣。運用PDCA來管理招聘工作，有助于提升招聘體系設計、實施、評估、改進全過程的科學化程度，滿足閉環管理、持續提升的要求。
一、PDCA的含義
PDCA循環是由美國統計學家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，是英文Plan、Do、Check和Action的縮寫，其含義是指計劃、實施、檢查、改善。P（Plan）代表根據任務和目標的要求，為提供結果建立必要的目標和行動計劃；D（Do）代表執行，實施行動計劃；C（Check）代表檢查評估，檢查計劃實施的結果與目標是否一致；A（Action）代表反饋和改善，對檢查評估結果進行處理，將好的做法、行之有效的措施加以固化，并納入工作標準和管理制度，對工作中的教訓進行總結，對存在問題分析原因、思考對策并納入下一次PDCA循環里進行改善。在PDCA管理活動中，工作都是根據這樣一個個計劃、實施、檢查、改善的過程來進行的，這樣的管理是一個不斷循環的過程，一個循環的結束剛好是另一個循環的開始。
二、基于PDCA的招聘管理體系
（一）P（plan）階段
凡事預則立，不預則廢。招聘工作計劃階段主要包括制訂人員需求計劃和制訂招聘實施計劃。
1.制訂人員需求計劃。人力資源管理系統作為組織發展戰略支持系統的重要組成部分，需要在各個環節與組織戰略緊密結合，并選擇適合的工作實施策略。招聘工作要在崗位素質模型的基礎上，將組織文化、核心能力貫穿于招聘活動中，因此，制訂人員需求計劃時，首先要根據組織的發展目標對人才隊伍建設的要求，對現有人力資源的數量、質量、結構進行盤點，并梳理上級管理部門招聘政策和本單位人力資源管理規章制度對招聘工作的要求。其次，根據業務重點和難點，對專門人才的需求進行調研和分析，通過崗位職責或業務整合、培訓、激勵等方式充分挖掘現有人才資源潛能，人盡其才，才盡其用，最大限度地發揮現有人才資源的作用。最后，將確實無法滿足的用人需求，列入年度人員招聘計劃，并明確招聘人才類別（一般人才、高層次人才）、招聘渠道（校園招聘、社會招聘、內部招聘、調動、獵聘等）、擬聘崗位、人數、條件（年齡、學歷、職稱、資格證書、科研、項目或工作經歷等）。
2.制訂招聘實施計劃。根據人員需求計劃，按照既定的招聘渠道，制訂詳細的實施計劃。實施計劃一般由以下內容構成。報名及繳費：報名表的設計、報考方式、繳費標準及繳費平臺、報名時間及地點。資格審查：審查的標準和審查的時間及地點。筆試和面試：開考比例、考試范圍、出題方案、考官的組成、考試時間、地點、筆試及面試計分方法及淘汰方式、成績公布。體檢：體檢標準、費用、體檢地點。考核：考核項目、考核標準。公示：公示范圍、公示項目、公示未通過者的處理方式。錄用及報到：報到提交資料、報到時間及報到后工作安排。紀律監督：監督機構聯系方式、聯系人、回避政策、違紀處理原則。
（二）D（do）階段
有了好的計劃，還得在實施階段保質保量地完成，確保不走樣、不變質。招聘工作的實施，就是緊緊圍繞招聘目標，根據P階段制訂的實施計劃，按照既定的工作標準、規范程序和時間節點執行各項工作內容。
以面試的組織實施為例。第一，按照筆試成績和既定的淘汰方式（如逐輪淘汰、綜合淘汰等），確定面試入圍人員名單。第二，根據招聘崗位的專業特點和業務特點，確定面試范圍，選擇面試方式（如行為面試、壓力面試、情景面試、公文筐、非結構化面試、結構化面試、無領導小組討論等），并設計面試環節。第三，委托專家命制試題，并根據面試人數印制題本。第四，制訂測評標準，并印制評分表。第五，確定面試時間及面試場地，布置考場。第六，通知面試人員面試時間、地點和需攜帶的資格審查資料（可與二、三、四項同步進行）。第七，選擇考官，組織考官培訓，明確考官職責和紀律要求，讓考官了解招聘崗位要求和測評標準。第八，面試實施。第九，根據計分方法（如平均分法、體育計分法等）統計面試成績。第十，按既定的計分方式折算總成績后，向考生（或社會）公布。
（三）C（Check）階段
檢查，即是對標工作目標和工作標準，看是否執行到位、是否達到預期效果，評估差距，C階段涵蓋在招聘活動的各個環節，用數據和事實來驗證計劃、方案、措施是否科學可行。招聘工作檢查主要有三個方面：第一，通過錄用人員數量與質量匹配檢查，評估招聘條件設置的有效性、招聘信息是否宣傳到目標人群、提供的待遇和工作條件是否具有外部競爭力等；第二，通過招聘方法的成效檢查，評估招聘程序設計的公平公正性、面試題目的針對性和保密性、測評標準的有效性以及面試方式選擇的合理性等；第三，招聘成本效益檢查，評估招聘宣傳費、場地費、人工工資、差旅費及錄用安置費用，如果招聘總費用與實際招聘人數之比小，則招聘成本低，比值大則招聘成本高。通過以上數據和事實的形式來分析檢查，可以反映出整個招聘管理體系的科學性和完整性，可以看出招聘活動是否存在問題以及問題出在什么地方。
（四）A（Action）階段
反饋、改善階段是總結經驗、肯定成績、糾正錯誤的階段。推動PDCA循環，關鍵在于此階段。在這個階段，要將好的做法、行之有效的措施加以固化，并納入工作標準和管理制度，實現工作質量的螺旋式提升。對于存在的問題，認真總結經驗教訓，從制度設計上、流程管理上避免問題的再現，并轉到下一個PDCA循環中加以改進。比如對于招聘渠道的分析，可以總結出：校園招聘的費用雖然低廉，但人員職業化水平偏低，離職率較高，需接受完整培訓，所以適合中低端崗位；內部招聘能提升員工士氣、招聘費用少且磨合成本低，但人員選擇面窄，且不利于思維創新；獵頭公司通過他們所掌握的人才信息，能快速找到所需人才，但成本高、風險大。有了相關經驗，在制訂計劃時就可以根據實際情況有的放失。
三、基于PDCA的招聘工作特點
運用PDCA的思想管理招聘工作，可以使工作更加條理化、系統化和科學化，具有如下特點。
1.大環套小環。招聘工作的各個環節都是圍繞招聘目標來開展的，在計劃的編制、信息的發布、報名、考試等各個環節都可以用PDCA的方式來進行管理，大環套小環、小環保大環、推動大循環，彼此協同，互相促進。
2.持續改進、螺旋式上升。組織的招聘工作幾乎年年都有，招聘循環一次，經驗總結便多一次，相比上一輪PDCA,質量也將不斷上升一層，未解決的問題再進入下一個循環，再運轉、再提高。
四、結語
運用PDCA的管理方式開展招聘工作，能夠實現招聘工作的閉環管理和持續改進，達到提升招聘效果和效率的目標。值得注意的是，PDCA的精髓在于持續不斷改善，運用PDCA循環，要克服慣性思維，當相關條件發生變化時，要根據實際情況進行變通，而不是硬取現有流程。
參考文獻
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