績效考核與績效的關系是什么
績效考核與績效是企業管理中的重要一環，所以大部分的公司管理者都會想要知道績效考核與績效有哪些關系。下面為您精心推薦了績效考核與績效的聯系，希望對您有所幫助。
績效考核與績效的關系
從管理學的角度來講，績效是指組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎上，但是個人績效的實現不一定就能保證組織績效的實現。其次，從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關系體現了等價交換的原則。從社會學的角度來看，績效是社會成員根據社會分工所確定的角色而承擔的那份職責。
績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業經營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結果與人力資源管理相結合，推動企業經營目標更好更快的實現;第二個方面認為績效考核是企業人力資源管理系統中的重要組成成分，它運用一套系統和制度規范、程序和一定的方法進行考評;第三個方面認為績效考核是根據組織成員在日常工作中的表現，進行客觀的評價。
績效考核的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的`是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。
績效考核的誤區
1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
確保績效管理能夠助推績效表現
要確保績效管理能夠助推績效表現，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個關鍵要素：
第一，清晰。目標和需要被優先完成的工作必須清晰，允許個人把主要精力放在具有附加值的根本任務上；
第二，有挑戰性。目標和需要被優先完成的工作要有挑戰性，不能輕易被實現，以保證員工有適當的興奮度，并充分發揮和利用他們的能力；
第三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進行探討，以便找到并改變妨礙個人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實現目標。
績效預期不夠明確的原因各不相同
在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關于績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能向團隊中的每個成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現在，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們完成的任務仍然過多的時候。這一狀況很可能導致管理者和員工對什么才是最關鍵的職責，無法達成一致。因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。
具有挑戰性、具體而可量化的目標
預期明確后，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什么樣的行動。同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。
管理者的自我評估——設定具有挑戰性的目標
√ 團隊成員知道優秀員工和普通職員之間的區別嗎？
√ 你是否與每位員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現的方法？
我們不會夸大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵員工培養出自覺工作所需的那種聰明才智了。
當員工面對具有挑戰性的目標時，他們會為了完成任務而更進一步挖掘自身的潛力和才華。
而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創造性和聰明才智。具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。
管理者可以通過分析優秀員工的績效，將此作為基準，來設計具有挑戰性但能完成的目標。但這個目標不能脫離實際——要通過與員工對話，根據他們的具體能力、技能和經驗來設定相匹配的目標。
為員工提供持續的績效反饋的重要性
我們多次討論為員工提供持續的績效反饋的重要性。只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務。
管理者的自我評估——提供持續的反饋
√ 有沒有實施正式的績效評價？
√ 正式的績效評價是否在非正式的績效對話中得到了團隊成員的認可？
√ 當前是否有針對績效表現不佳的鑒定程序和處理程序？
√ 績效表現不佳問題能否得到及時處理？
然而，持續性的績效反饋在大多數公司并不多見。這是不幸的，因為一般來說只需要管理者遵守規定而已。進一步說，具有諷刺意味的是，這種談話形式越是經常發生，管理者和員工的“不適感”就越少。畢竟，像大多數工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的只是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那么員工的行為背離期望的可能性也就越大，導致談話的難度更大。
除了為員工提供持續性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標（是否集中在關鍵結果和關鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動，但持續性對話的重要性是放之四海而皆準的。
【績效考核與績效的關系是什么】相關文章：
績效考核與激勵的關系是什么12-06
績效考核與績效管理的關系12-02
企業文化與績效考核的關系是什么12-04
預算管理和績效考核的關系是什么06-08
組織績效考核和員工績效考核的關系12-06
目標管理與績效考核的關系10-13
績效審計與績效評價的關系是什么12-03
績效管理與績效考核的區別是什么06-11
績效考核與績效評估的區別是什么01-25