以人力資源開發優化人力資源能力結構
以人力資源開發優化人力資源能力結構人力資源是企業發展的第一資源，合理的人力資源結構將使企業的人力資源投入產出更為有效；現實運行中，企業即使根據企業戰略設計了人力資源配置計劃，但是企業在運作過程中不可能完全按照計劃操作，從而使人力資源配置計劃只反映了企業發展過程中，企業人力資源需求的規律，卻很難對人力資源的具體工作給予有效指導，特別是在當前國內的人力資源市場沒有真正形成的狀況下，無法進行有效的人力資源結構調整，以適應以為企業戰術、業務、規模等因素變化而產生的對人力資源需求的變化。
人力資源結構包括：
1、人力資源數量：反映人力資源數量與企業機構的業務量的匹配程度；
2、人員類別構成：企業人員類別構成，可顯示一個機構業務的重心所在；
3、員工能力素質：反映企業不同素質、不同能力員工的配置狀況，從而反映企業總體能力狀態，和各部門能力情況，但企業能力不是簡單的員工能力總和，而應該使員工能力的組合；
4、員工基本結構：反映員工的年齡、性別、民族等分配情況；
5、職位結構：反映企業職位體系、崗位體系現狀，以及在職位體系、崗位體系上人力資源分布狀況。
筆者認為，人力資源結構直接反映了企業人力資源配置的現實狀態，結合企業戰略進行分析，可以比較清晰的看到現有人力資源是否能夠對于企業戰略的實現給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業，一流的人力資源結構，才是一流企業的基礎，而傳統的職能結構模式遠遠不能滿足企業變革的要求。就人力資源總體結構中，最為核心的應當是企業員工素質構成狀況以及職位結構狀況。員工能力素質的構成，一方面反映了企業總體能力傾向，另一方面也反映了企業總體能力的不足。職位結構狀況，一方面反映了企業職能的分布情況，另一方面也反映了企業對員工職業發展的導向。
案例：某火電公司，自1994年成立，擁有國內一流的300MW以上級別的機組，正在籌建二期工程；該公司自成立以來，經過了股權結構的兩次重大變化，公司高層的數次更替，企業戰略的轉變等一系列的變化。但因電力生產行業生產運行人員流動率低的特點，其人員生產運行人員主體依然是公司籌建期間進入公司；其人力資源結構呈現出，平均年齡33歲左右，平均學歷大專，中層管理人員與基層員工數量比例懸殊，技術崗位沒有形成職位體系的狀態。
通過對我國21世紀電力行業發展的領域及布局的觀察——“1、調整電力結構調整電力結構，促進產業升級是21世紀初期電力工業的首要任務；2、重點發展電網，加快城鄉電網建設與改造；3、優化發展火電……等等”可以看到火電企業將面臨——“由于大量發展火電給環境帶來很大壓力，也使得中國發電能源結構失調，所以行業結構必須通過加大水電開發力度，逐步提高水電裝機在整個發電裝機中的比重；并且還要通過適當發展核電、因地制宜發展新能源發電等措施，使中國發電能源結構趨于合理。
就優化和調整火電機組結構、技術結構、品種結構和地區結構，通過優化火電結構促使火電技術產業升級和更新。大力推行設計改革，控制和降低工程造價。一是燃煤電廠主要建設單機容量300MW及以上的高參數、高效率、調峰性能好的機組。”——的變革。
通過對電力行業發展環境——“近年來，全國電力供需矛盾十分突出，各地頻頻出現拉閘限電現象，電力行業受到了前所未有的關注，電力上市公司尤其受到投資者的關注。如何尋找最有投資價值的電力公司，如何分享中國經濟和電力行業高速增長的成果，已經成為廣大投資者矚目的焦點……”
和2004年前三個季度，電力行業經營狀況——“2004年前三季度電力供需依然緊張。前9個月累計發電15574.78億千瓦小時，同比增長 14.5%.用電15713.11億千瓦小時，同比增長14.9%.電力行業工業總產值和銷售收入分別增長 18.79%和21.46%.但電煤價格繼續上漲和運力緊張導致電力行業成本迅速增加。由于煤電價格缺乏聯動機制，電力行業利潤繼續受壓。前9個月行業利潤僅增長14.84%,低于銷售收入增速6.62%.
國民經濟的持續、快速增長將繼續推動電力需求強勁增長。隨著宏觀調控措施效果的進一步顯現，高能耗行業以及工業行業增長回落到正常區間，電力行業需求壓力將有所緩解。但供需矛盾依然存在。預計2004全年社會用電將增長14.5%左右。隨著新裝機容量的投產和電網建設的推進，2006年有望實現電力供求平衡。”的分析，可以看到作為火電企業，必須在市場環境上處于供大于求的情況下，提高自身技術水平，進一步擴大企業生產規模，以求得在電力行業市場化經營后，所面臨的競爭環境。同時，我們也可以發現，由于電力行業產品完全同質化，安全生產是企業生命線的特點，電力行業將來的主要經營管理人員在精通企業管理、市場運作的同時，也必需對生產運行的專業知識和行業技術發展趨勢有著深入的了解。
該火電公司的人員能力素質狀況和職位體系，雖然符合當前國家電力市場由總體調控下的經營需要，但是對于行業的整體變化將面臨：技術力量不足；員工缺乏技術方向發展的職業通道；企業能力素質結構優化；讓現有的員工適應企業將面臨的變革等現實問題。
通過對以上的問題分析，我們可以發現，所有的問題都可以通過人力資源開發的方法得以解決：
首先，從企業職位體系入手，打通企業內部的技術類崗位的職業發展通道；
第二，從崗位能力要求入手，分析在企業變革中，各崗位承擔責任的不同，并得出各崗位發展所需要的能力素質模型，并以此為標準衡量、評價員工能力；
第三，幫助企業員工建立正確的職業發展方向，并建立學習型組織，引導員工的能力素質提升，從而優化企業能力素質結構；
第四，幫助員工以自身能力的現實狀況為基礎，制訂發展計劃，使員工適應企業發展的動態需求。
上面的案例具有一定的普遍性，當前國內的市場競爭環境正在逐步完善，很多企業正處在二次創業階段。在此階段中，很多企業都面臨著幾個共同的問題：
1、企業發展對于企業能力提出新的要求，企業需要重新認識現有企業能力狀況；
2、現有企業能力的優勢是否可以作為企業發展的支撐；
3、現有企業能力的不足是否會制約企業發展的速度；
4、企業能力現狀通過何種方式得以提升；
5、企業員工能力的提升是否能與企業發展同步、同向。
眾所周知，物質資源、人力資源和自然資源是企業保證業績增長、技術進步的基本要素。世界銀行的專家對192個國家的資源的存量作過統計，目前全世界物質資源、自然資源和人力資源，這三大資源的構成約為16:20:64,也就是說，人力資源是全球國民財富中最大的財富。
目前，我國資源狀況不容樂觀：
? 物質資源短缺，國內投資額占世界總量的3.4%;
? 技術落后，國際專利批準數不足世界的1%;
? 自然資源緊缺，占世界的10.54%;
? 人力資源不足，據統計，我國1990—1999年新增勞動力總數為1.89億，其中大專以上技術人才僅占3.5%,中專、技校、職業高中畢業生中占 14.5%,只接受過初中教育的占46%,有36%的新生代勞動力還達不到初級技術所要求的文化程度。低素質的勞動力供過于求，而高素質的人才則供不應求。
可見提升企業的能力，首先要從分析企業發展所需能力結構入手，然后有計劃、有步驟的提升企業員工的能力，不斷提升企業人力資源效力，是我國企業面臨的頭等大事，人力資源開發則是提高企業員工未來的能力和素質的基本途徑，是增加人才資源總量和質量的根本途徑。
人力資源開發不可空穴來風，也不是無根之水。人力資源開發的目的是通過企業員工的能力，改變企業能力構成，以提高企業能力。但人力資源開發不僅僅是依靠企業提供的內、外部培訓完成的，而培訓是人力資源開發過程中不可缺少的組成部分。
企業人力資源開發的全過程應當：
1、分析企業戰略，從中提取人力資源開發目標，如：某公司戰略中有“上規模”這樣的提法。從中可以發現，企業“上規模”就一定會產生一定量的中、高級的經營管理崗位，而為這些崗位按照企業戰略設定的時間和任務目標，進行人力資源儲備是一個人力資源開發目標；
2、根據人力資源開發目標，分析企業現有資源，并設定階段性任務目標，如：人力資源部明確了需要在什么時間、為那些崗位儲備人員，通過整理這些崗位的任職資格，就可以明確應該儲備什么樣的人員；結合公司現實情況，對可以作為這些崗位儲備的人員，以目標崗位任職資格為標準進行評估，（如果可以借助專業測評機構的測評系統，這種評估將更準確），分析人員與崗位要求之間的差距，并為這些人員設定合理的階段性目標，使人員明確需要提高和補足的能力；
3、人力資源部門根據階段性開發目標，選擇合適的開發手段，如：在所有儲備的人員中，如果共同存在某方面的能力不足，而企業或崗位對此方面能力有要求，那么人力資源部對這種不足可以采用統一的`培訓來完成；而對于非共性的問題，可以采用派出培訓、在崗培訓、自主培訓等多種方式進行；需要強調的是，這里的培訓是指針對為提升人員能力而采用的全部教育、訓練、實習、實踐等方法在內；
4、在確定適合的手段后，人力資源部需要在實施的全過程中，對整個開發過程進行推動、監督、引導、管理的職責。
但人力資源開發是否能順利實施，還要依靠人力資源管理的各個模塊共同運作，才能產生良好的效果。而人力資源各管理模塊，在人力資源管理的實踐過程中形成了不同四種機制，企業的人力資源管理在四種機制的共同作用下，形成了企業的人力資源管理系統。在企業人力資源開發的過程中，必然要依托于四種機制的共同作用方能達到良好的效果。
這四種機制是——
牽引機制：牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望，傳達的是企業價值觀、是非觀等觀念，并通過員工關系、企業文化傳播等方法，使企業內的員工可以與企業有共同的發展目標和思想基礎，并通過企業職業發展通道的設計使員工了解發展途徑，這是人力資源開發的前提；
激勵機制：激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足，人力資源開發的過程中需要滿足的是員工職業發展的需求，是通過為員工提供符合個人發展意愿以及企業發展需要的成長空間，和提供有效的成長指導與發展環境來使得企業員工可以自覺與企業共同發展，而這些功能是通過企業的職業發展通道、員工職業發展檔案的運用，以及績效結果運用、薪酬實施、企業培訓等方法實現的；
約束機制：約束機制的核心是企業以考核指標體系為核心的績效考核和以任職資格體系為核心的職業化行為評價來操作的，企業通過對不同崗位的責、權、利、效制定標準，用于選、用、育、留的全過程，對企業員工的行為、能力等方面進行規范；
競爭淘汰機制：競爭淘汰機制將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或縮水，其中運用比較多的包括：末位淘汰、競聘上崗等企業員工的選用方法，更多地涉及到企業要留什么人這個問題。
在人力資源開發的過程中，企業通過約束機制使企業員工明確目標，通過牽引機制引導員工自覺成長，通過激勵機制對于人力資源開發過程和達到開發目標的員工給予推動，通過競爭淘汰機制選拔優良。企業的人力資源管理必須有效地將這些看似散漫的人力資源管理工具，通過一種管理主體進行串聯，而這樣的主體要根據企業的發展階段選擇適當。企業不論在哪個發展階段，都需要進行人力資源開發，并通過人力資源開發，使得企業的人力資源總體結構優化，提升企業能力，以更健康的狀態參與市場競爭。
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