企業實行績效考核的誤區是什么
績效考核是很多企業都在實行的規章制度，然而大部分的企業對績效考核還存在著誤區。下面為您精心推薦了企業實行績效考核的誤區，希望對您有所幫助。
績效考核的誤區1.相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認為績效考核，一考就靈，諸如員工的執行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標，了解完成目標后的獎勵和完不成目標后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工目標實現上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標的情況下，一個員工完不成任務通常不是因為他不愿意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責任，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發現一個員工根本不適合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個管理工作。
3.設計過分復雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太復雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標不要超過3個，對管理者考核指標不要超過5個。
4.績效考核體系要么不專業，要么追求形式主義
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格，權重計算等。
5.激勵個人主義
本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的`業績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
6.重短期，不重長期
績效管理的另一個誤區是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
7.只考業務，不考支持
《老板顧問》的調查顯示，大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員(如技術、財務、人事、服務等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業務指標很難量化。但即使是這樣，企業的績效考核也應該是全面的。
8.對考核的可能結果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
9.平均主義與老好人思想
績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標客觀，量化和直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個誤區。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應該較低(季度或半年)。
績效考核的涵義績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
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