績效小組會議紀要
會議主題：管理變革小組第一次會議
會議時間：2015年5月18日周三 14:30 - 16:00
會議內容 背景介紹：公司全體管理干部在上午勝利召開了“管理變革”啟動大會，并正式成立管理變革項目小組，本次是小組全體組員第一次工作會議，具有歷史意義。
一、確定管理變革小組人員名單及小組職責
（一）項目領導小組組長，質量總監，其主要職責是：把握項目的總體方向，作出階段性方案討論及建議，收集項目進程的反饋并與各小組進行溝通，清除項目進程中的障礙，做好項目決策；
（二）新裕小組項目經理，聯絡人及秘書，小組學習基金管理員，組員分別是：（在以后的學習過程中還會增加2-3人）；其主要職責是：推動項目進展，協調項目工作，做好內部溝通，負責提供收集數據資料，組織相關人員訪談，對階段方案的研討及建議，與顧問小組正式/非正式溝通。
（三）顧問小組首席顧問是，顧問小組項目經理。其主要職責是：制訂具體工作計劃領導項目進展，日常工作的協調，收集數據資料，進行數據統計和分析，執行相關人員訪談，撰寫相關報告/方案，組織方案研討，與小組正式/非正式溝通。
二、學習《組織發展與管理體系咨詢項目總體工作計劃（2011）》
扼要介紹今后時期項目小組工作計劃的內容，整個工作計劃為三個階段：
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階段一：5月底至6月初完成，主要內容包括：企業愿景體系設計、戰略規劃、組織結構優化設計、企業文化建設；
階段二：7月初至9月初完成，主要內容包括招聘體系設計、培訓體系設計、績效體系設計、薪酬體系設計；
階段三：實施輔導，在10月中旬完成。
整個項目為期大約4-6個月，并強調該工作計劃只是方向和進度的框架，將視乎公司實際情況或者學習的實際狀況來滾動調整和補充完善。
三、關于近期工作布置與要求
老師具體布置作業如下：
（一）企業價值觀、體系、使命或者愿景的內容征集，要求各位組員須在5月30日前發至老師郵箱。
（二）以主人翁的姿態，站在公司的高度來設計公司組織架構及職能部門設置，要求各位組員須在6月5日前當面交給老師。
（三）每位組員各自整理行業資料、資訊或者相關行業論文，也可以是市場動態趨勢，不限時地提交給老師，最好是發到其郵箱。
四、小組成員交流分享
所有組員分別暢談了自身心情感受，都表示會積極參與小組的學習與進步，更希望通過公司的管理變革為新裕奠定良好的管理基礎，增強企業競爭力，促使企業邁向規范化、專業化的有序良性管理。
老師對項目小組的.工作守則、紀律要求和精神面貌進行了重申，要求小組成員必須謙虛好學、互助互愛、以身作則、積極主動、認真盡責，在公司樹立起榜樣模范的帶頭作用。
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五、其它事項安排
（一）老師就今后項目小組工作研討及會議學習的場地要求、設施配套、硬件購買進行了安排，要求辦公室主任負責落實到位。
（二）下一次小組學習及工作會議暫定5月底或6月初，具體另行通知。
主持人：
二〇一一年五月十八日
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績效小組會議紀要 [篇2]
活動時間：2015年6月14日
活動地點：西溪度假酒店
參會人員：HR俱樂部主要成員、人才中心、太和顧問等相關人員 活動主題：績效管理促進企業效益
一、太和顧問張遜老師主講
1、概述：績效管理不單是個手冊、表單，更是流程、環節。
2、分類：日常的績效管理：側重考量短期績效情況，可體現在與月、季的獎金；年度的績效管理：側重對部門和公司的能力、業績考核，可體現在年度獎金；項目的績效管理：體現為考核項目團隊工作進度等，可體現在項目獎金。
3、獎金的發放方式（主要針對項目獎）：以項目進度、業績為主要考核尺度，由于部分項目周期較長，為實現激勵作用，可采取獎金預提方式（如：提取項目獎金的30%在月度、季度中發放，適度分配，但需注意提取的額度）；核發項目獎金的時候，為預防和解決中、遠期風險，可以適當提留“風險預防資金”，以確保項目在客戶端順利實施。
4、開始現場交流，部分績效管理流程等內容請見PPT。
二、提問討論
議題一：技術人員擁有相當資歷后，需要上升到部門經理等管理崗位，但缺乏管理意識和能力，對績效管理不能有效理解和實施，如何處理？
該問題涉及的核心內容是非人力資源管理人員的人力資源管理素質。主要有以下幾點意見：1、洗腦，績效管理的實施前提是充分的“洗腦”過程，洗腦的方式可以通過內部培訓、專家講解，但總體要慢慢推進，講究方式。洗腦的過程是決策層、經理層達成公識的過程，在實際操作過程中，直線經理（部門經理）的洗腦存在困難，對
此，可以兩頭推進，在上層與總經理達成公識，在底層向員工宣傳績效管理的優勢，最終推動直線經理的工作。2、標準，對一定層級管理人員的晉升可以設定標準，對其管理能力提出要求。3、培訓，對未達到管理水平的人員，要進行學習培養。4、方式，要講究推進的方式，要讓直線經理和員工覺得績效管理是一種善意的管理舉措，并要通過易于接受的方式讓他們了解并參與。5、文化，要做好企業文化，要細心呵護，不耐其煩，通過一些企業文化活動，逐漸打開員工的心門，實現交流溝通，促進工作的開展。
議題二、人力資源管理者在績效管理推進過程中的如何實現溝通？
1、要提供“老媽”式的呵護、輔導；要苦口婆心，最終達成共識；2、要打開員工溝通的心門，讓員工樂于和你交流（很多員工都有這個意愿）；3、要忍受被誤解以及計劃發生變化，時刻保持心理平衡；4、要爭取領導重視和支持，要具有對企業負責的最高境界和高度責任心。
議題三、如何解決績效管理推進過程中的困難？
中恒電氣總結了幾點經驗：1、先形成制度，獲取領導支持，在由高層開始推進。2、人力資源管理者要給自己洗腦，改變傳統思路、改進管理模式，要有營銷的意識，把績效做成一種產品，適合于高管、經理進行操作的產品。3、技術人員要是愿意做管理，我們應該引導和幫助他成為合格的管理人員。
議題四、關于員工談話
1、績效管理中如果部門經理不愿意或是沒時間和員工談話，可以采取迂回的方式，普及員工對績效管理的認識，由員工在績效考評簽字等環節，以適當方式提醒直線經理與其談話；2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此產生員工與直線經理的矛盾；3、在阿里巴巴，公司配備了足夠的資源，確保督促實施并參與員工談話，績效面談時，員工、直線經理、HR都到場，采用2對1的方式（資源的具體配備模式，可在后續活動中討論）。
議題五、績效管理過程中，部門之間的互評存在敷衍、做好人等
問題，如何有效收集數據？
1、太和顧問張遜老師的建議：一是目的上，要明確考核是為了提高組織效率，并非針對個人或部門；二是內容上，提問題要盡量客觀、量化，減少主觀性，可以用表單的方式進行評分，進行績效考核；三是對象上，不是部門負責人的互評，是對部門之間合作關系、合作效率進行評價。2、西湖數源的幾點經驗：首先領導有績效考核意識，并需要時間的磨合。公司的考核與工資完全掛鉤，同時公司還設置了考核小組。考核的時候分為兩段。第一段：部門考核、業績考核。有兩個表格，內含績效情況、做的最差的事情、做的最好的事情、部門協作情況等內容，最后由考評組考核分析。第二段：員工考核。分自評、直接領導評、上級部長評三個階段，其中自評25%、主管45%、部長30%，最終產生考核基數，績效考核與績效果獎金掛鉤。同時，績效考核后，產生部分截流工資，可以由部門對優秀員工進行獎勵。
議題六、考核過程中，部門之間相互推委責任，板子無處打，該如何解決？同時，在推進績效管理考核時，部門經理之間互評，有“老好人”“人緣好就評價好”的情況，怎樣處理？
1、太和顧問張遜老師的建議：企業文化方面，在企業文化中樹立“使命必達”的文化，尤其在操作部門，不找理由、注重結果；管理架構方面，要統一職責，由統一的管理中心來管理協調各個部門，把責、權、利統一在一個層面（如設置分管副總），可以由管理中心或副總來承擔部門與部門之間的裁判。在部門溝通方面，要注重部門與部門之間的信息溝通，如德國大眾，推出一些部門與部門之間的合作項目或文化活動，加強部門間的了解溝通。2、對于“你好、我好、大家好”的問題，對企業來說還是要貫徹部門考核的意識，讓每個人都明白考核對象是部門而非部門經理。要注意多進行具體性、客觀性素材的收集。3、在考評過程中，可以由部門經理記錄部門協作案例，通過案例對協作情況進行評價。
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