淺談管理問題員工的必備技能
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。下面是小編收集整理的淺談管理問題員工的必備技能，希望對大家有幫助！
淺談管理問題員工的必備技能
很多經理人認為自己知道問題員工的管理方法。但是以我的個人經驗，知道并不等于能夠做到——我們往往明白很多道理，但是一旦需要行動時卻顯得束手無策。因為處理任何一件事情都需要我們具備與之相對應的能力。
對于問題員工的管理也是如此。僅僅知道如何管理遠遠不夠，經理人們還必須掌握一些必備的技能，具體如下：
1、明察秋毫的觀察力。
2、換位思考的能力。
3、耐心傾聽的能力。
4、提供針對性培訓的能力。
5、批評能力。
6、設定并執行淘汰機制的能力。
這六項能力是經理人有效處理問題員工所必備的，如果你希望自己的團隊獲得高績效，這些能力是你需要盡快掌握的。
一、明察秋毫的觀察力
盡管我們已明確交待了問題員工的特征，但這并不意味著你能夠輕易地發現隱藏在團隊中的問題員工。尤其是那些陽奉陰違、背后搬弄是非的小人型員工，他們總是善于偽裝，表現出一副積極主動的模樣。因此，經理人首先需要的是明察秋毫的觀察力。
事實上，任何問題員工都躲不過優秀經理人的眼睛，關鍵在于經理人在觀察上投入了多少精力。
張銳是一家金融機構的部門主管。20XX年底，她找到我們，向我們埋怨自己所帶領的團隊近期工作效率過于低下。“而且我總感覺到團隊中存在一些問題，卻不知道問題出在哪里”。我們為她提供了一條簡單的建議：細心觀察，關注團隊中的每一位成員。
不久后，張銳發現了問題所在，原來一些問題員工在影響著團隊的整體工作效率。因為發展到春節，一些問題員工有了離職的想法，他們不但自己工作狀態很差，還不斷地埋怨張銳管理過于嚴厲：“說不準過了春節，她將會對團隊大換血。”這種言論使得團隊中的許多成員都感到恐慌。
張銳發現這一狀況后，立即召開會議，強調了她的用人原則，使得那些表現慌張的員工重新安心工作。同時，她與那些問題員工進行深入談心，提出一些改進意見，并肯定他們的優點，讓他們消除了即將遭遇辭退的心理障礙。團隊的工作效率很快恢復到了原來的狀態。
觀察力是經理人管理問題員工的必備技能之一。
觀察方法是多種多樣的，有些經理人喜歡采取一對一溝通的方式，直接從對方的言行舉止中發現問題；有些經理人喜歡從團隊之間的合作行為中發現問題，他們認為，一個人的合作態度充分反映著他內心的想法。
我們習慣采用的方式是分析員工每天的工作心得和總結，盡管只是一些文字，但是文字往往會毫不掩飾地展示出每個人的工作狀態，充滿熱情的工作者與精神萎靡者寫下的文字有著天壤之別。當然，你也可以選擇適合你自己的觀察方式。
鄭直老師友情提示：千萬別去監視員工的私生活
1、過于強調關注力的經理人很容易走上另一個極端：關于員工的一切，他都渴望進一步了解。一旦如此，他將成為窺私狂，這類經理人很容易使員工感到厭惡。
2、觀察僅限于工作范疇內，超越了這一范疇，只會影響你的形象和素養，更加降低你的魅力指數。
二、換位思考的能力
問題員工并非天生的，他們變成今天這樣或許有著某種特別的原因。因此，經理人在面對問題員工時不能光看表象，而是要深入觀察和分析，并且站在對方的角度看問題。
這也是許多管理者所謂的“同理心”，即將心比心，設身處地地去感受和體諒問題員工。
王一曾經是某公司最優秀的業務人員，但從今年6月份開始，她的工作狀態非常糟糕，銷售業績持續下滑，而且脾氣變得異常暴躁，時常與同事發生沖突，至少3位同事因為她惡毒的語言而失聲痛哭。
銷售部經理向領導提出申請，要求辭退王一，這令人非常費解：當初公司最優秀的銷售標兵，為什么變成這副模樣？公司領導要求銷售部經理與王一進行深入溝通，并站在對方的角度去分析和思考一下問題所在。
拓展資料：管理職場問題員工的三大培養法則
問題員工的培養法一：再次與他溝通——是什么原因導致他這么做
有的部下會讓大家都覺得：“那個家伙不行啊！”指導者或許也會有同感。
自己負責的工作進展得不順利，不但錯誤百出，還給其他人添麻煩。這種人在團隊里面工作，大家都討厭他，整個部門將被這種人搞得一團糟。理由是多種多樣的。總之，他們是“問題員工”。
有的指導者對這種人只會無奈地說：“沒有辦法啊！”有的只會把危害降低到最小限度，或者把這種人“隔離”起來，這種指導者是不稱職的。就像我在第6條中說到的那位某銀行分行女職員遇到的情況一樣，其實原本任何人對工作是很有熱情的。你敷衍了事地說一句“那個人不行”倒是很簡單，但是你很有可能會阻礙他的進步。所以，首先要相信那個人的潛力，從你決心想辦法挖掘他潛力的時候開始，一切將會有所改變。
與你的員工耐心溝通
你要親自直接和他進行交流，了解他目前的狀況。為什么會那樣？他本人是怎么想的？你要重新開始了解他的這些情況。
一般最好在脫離工作的環境下，兩個人進行單獨交流。可以一起喝杯酒或者喝喝茶，一起出去游玩，還可以請他來家里吃飯等等。總之，一定要在遠離工作的環境下進行溝通。
接下來，指導者當一個完完全全的聽眾就可以了，聽他談談工作，聊聊家庭、體育運動、興趣、家人、學生時代的趣事或者家鄉的情況，可以從任何一個話題開始。這對于了解他本人目前的情況是很有必要的。一般人在工作上表現出來的狀態只是他的一部分。
這個時候你要當好一個傾聽者，恰到好處地隨聲附和，這能讓你們的談話更加愉快。即使對方有不對的地方，也不要中途打斷他，不要說“你這個地方不對”。這樣非常不好，可能對方就不敢說之后的話了。所以即使你覺得他說的不對，也要一次性地照單全收。
傾聽的時候我們一定要抓住對方的心理狀態，找到對方行為的原因與背景，這是一項比較知性的工作。在美國等國家，這是心理顧問和心理專家的工作。但是我認為日本企業的指導者素質比較高，有很多人能把這項工作做好。
不要訓斥他，要與他溝通。對待那種大家都認為不行的人，這種方法是最基本的。
問題員工的培養法二：針對原因采取措施——無效就換另一個辦法
人是一種很復雜的動物。對方之所以能做出錯誤的行為，其原因一般都不是那么簡單的。找到其中的原因就是指導者的工作。
有時候可以通過傾聽的方式，讓對方郁積在心里的煩惱一掃而光。或者當對方產生了工作的熱情之后，再改變對方的行為。但是大部分時候卻不能如愿以償，需要你想一些辦法，采取一些措施。
導致部下失去工作熱情的原因是各種各樣的。有的人對以前領導的批評耿耿于懷，覺得自己只能做到這種程度，更有甚者會自暴自棄；有的人接到的領導指示過于細致，會覺得工作毫無意思，所以也就不能投入到工作中去。
給部下做過于難的工作，而他自己又完全沒有這方面的經驗，就會變得沒有自信，工作態度比較消極。或者由于沒有機會給部下做一些基礎培訓，導致他的工作不順利而失去自信。
也有很多原因導致他在團隊中不受歡迎，遭到同事們的排斥。比如過分在意自己曾經失敗的經歷，讓自己處于封閉的狀態。原因不盡其數，每個人都有各自的情況。既然沒有工作熱情就有這么多的原因，那么其他的問題也會是如此。所以要想一想是什么原因導致他這么做的。
找到原因，并找到合適的辦法
如果部下因為工作過多而壓力過大，那么就減少工作量，再看看效果；如果是因為工作難度過大而沒有自信，就給他做難度小一些的工作，讓他取得成功，使他重新獲得自信；部下接受的基礎培訓不完善，就讓他跟著某個前輩再學習；與同事的人際關系不好，就改變團隊的.人員組合；對方對你有誤解，就表揚他的優點，清楚地表明你是信任他的。
有時候這些方法會很奏效，有時則毫無效果。
之所以沒有效果，原因就在于沒有找到真正適合對方的方法。在你堅持不懈地想各種辦法的過程中，或許能碰到好運，情況能有所好轉；也可能他感覺到你的用心良苦，理解你都是為了他好，這樣自然而然就有所改變。
讓自己的部下重新恢復好的工作狀態，對于指導者來說，這是讓他最有成就感的工作之一。不要管其他人如何評價，這種工作是最有意義的工作。不要管別人是否認可，關鍵在于指導者自己如何評價自己的工作。應該堅定自己的信念！
問題員工的培養法三：調職是最后的方法——不能讓大家對他有成見
挽救這些問題員工時，也可以自己不直接參與。
把這件事情拜托給別人也是一種比較好的方法，比如當對方與自己的年齡有差距或者很難把握住對方心態。自己不能與對方輕松地交流時，可以讓年齡相仿的前輩帶著你的想法與對方溝通，根據他的反饋，對對方采取相應的措施。
一般對于那種工作干勁十足，工作方法有問題的人，要采取反復提醒的方式讓對方逐漸改變思維習慣。雖然比較費時，但這種解決問題的方法還是比較簡單的。
但是對于那些消極怠工、缺乏工作熱情的人就很難采取措施了。這種情況可以采取分階段法。首先點燃他的工作熱情，讓他變得積極主動，再在這種狀態中改正他的不良習慣。
要讓對方重新對工作充滿熱情，就要增加他的自信。重新讓他做一些簡單的工作，并讓他獨立完成，再表揚他，讓他增加自信，然后再循序漸進地提高工作難度。等對方有了工作干勁，再開始逐一糾正他的不良行為習慣。
不要遇到有點問題的部下就輕易把他調離
可以說作為指導者來說，采取這種行為是很不妥當的。正是因為人的能力有高有低，所以大家都才會遇到有問題的部下。要與大家共同承擔起培養他們的責任。因為有緣，大家才會在一起工作，那么在任職期間幫助這些有問題的部下克服問題，對于指導者來說都是責無旁貸的。
對部下不愿費心、費力，只圖自己輕松，把培養部下的工作推諉給別人，這是很不好的行為。
想了很多辦法都無濟于事的時候，只好把問題員工調到其他部門，這對于指導者來說是很失敗的，但也并不是完全不允許的。事實上有些人調任后改變了不少。
在某一個部門被大家當作問題員工的人，可能在他自己的潛意識里會認為大家都瞧不起他，所以把自己陷入一種自閉狀態，對工作毫無熱情，所以領導者才把他們調任。到了新部門，在新同事的眼里，他猶如一張白紙，反而可以自由發揮他的能力。
調職的時候，接受方的指導者對他不能有成見，并且也絕對不能把以前部門同事對他的評價帶到這個新部門里來，要防止部門內的對他有偏見。
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