績效考核管理的論文有哪些
績效考核管理是企業戰略管理落地的一項重要工具，要對其提高重視。下面為您精心推薦了績效考核的論文，希望對您有所幫助。
【摘要】目前，很多企業都制定了一些績效管理制度和方案。但是相關人員在制定績效考核制度和方案的過程中，沒有結合企業的運行情況和內部結構，因此制定的績效制度存在一定的不合理之處。如果企業墨守成規，不嘗試對績效政策進行改革和創新，那么企業的發展就會停步不前。由此可以看出，績效管理是企業戰略管理落地的一項重要工具，要對其提高重視。
【關鍵詞】企業;績效考核;管理;問題;對策
1引言
企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。
2績效考核概述
績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。
3企業績效考核管理制度中存在的問題
如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞。
3.1對績效管理制度重視不夠
在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3];其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。
3.2缺乏詳細考核指標
績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。
4完善企業績效考核制度的對策
4.1建立公正合理的績效考核制度
績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。
4.2考核結果運用于優化配置
所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。
4.3設定科學的績效考核指標
相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。
5結語
企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。
【參考文獻】
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【5】徐亞菲,付長春.企業員工績效考核制度的問題研究[J].經營管理者,2014(25):165-166.
績效考核論文：事業單位績效考核管理摘要:
文章分析了當前事業單位績效考核存在的問題，并在此基礎上提出了全面加強事業單位績效考核工作的有關措施。
關鍵詞:
事業單位;績效考核;管理
事業單位績效考核指的是事業單位按照一套績效測量標準對員工工作成果及綜合表現進行全面測評并將考核結果作為晉升與獎懲的依據，在事業單位執行分類改革的大背景下加強事業單位績效考核工作促進事業單位良性健康發展的重要性尤為突出。盡管近年來我國事業單位績效考核工作在探索與實踐中逐步規范，在員工聘用、績效獎懲方面發揮著積極作用，但仍存在一些不容忽略的問題。事業單位有其獨特的特點，這也決定了其績效考核與企業或政府部門的績效考核相比有較大區別，其績效考評標準應是其所提供的公共服務社會轉移價值的高低，可見事業單位績效考核難度之大。
一、事業單位績效考核存在的問題
(一)尚未對績效考核形成科學的認識
一方面，事業單位對績效考核普遍缺乏正確的認識，績效考評往往有大鍋飯思想，考核流于形式。同時領導對績效考核也不夠重視，重業務而輕考核，考核質量往往較為低下，由此導致員工工作積極性偏低，不利于事業單位戰略目標的順利實現。另一方面，部分事業單位考核定位存在一定偏差，考核管理目標較為模糊，有的單位則是為了考核而考核，形式主義嚴重，最終在耗費大量人力物力和財力的情況下也無法真正體現考核的意義。
(二)績效考核指標體系有待進一步建立健全
1、考核指標缺乏系統性
事業單位績效考核指標雖形式上較為全面，但在層次劃分、維度分類方面尚不健全，無法系統覆蓋各層級員工的績效考核要求。同時所使用的考核指標的目的性不甚明確，性質混雜不清，缺乏導向性。考核標準缺乏客觀性，類似于工作羅列，考核指標選擇不準確，考核權威性不足，管理與激勵功能較為弱小。定性與定量結合的合理性有待提升。
2、考核指標未充分體現事業單位的特點
有的事業單位對各層級員工都制定了相似的考核標準，無視不同員工的不同貢獻及工作能力，考核對象的對比性不足，不足以形成激勵機制。缺乏定量的硬性考核指標，考核標準不夠具體，須根據事業單位自身實際情況有所取舍和側重。
(三)績效考核操作流程欠規范
第一，績效考核傾向于形式主義。缺乏可操作性、科學合理性是當前大多數事業單位績效考核存在的普遍問題，對于不同層次、行業及類型的績效考核指標缺乏針對性，對考核對象的定性分析大多雷同，績效考評結果也并未用來幫助員工提升自身能力。
第二，考核周期不甚合理。當前事業單位的績效考核往往是集中考核，主要是述職報告、民主測評、個別談話之類，效率不高方法較為單一，往往于獎金分配周期同步，而非運用較短的考核周期對考核對象作出恰當的考評，不利于及時發現員工工作中存在的誤區并加以及時改正，攢到年底一起評價則較為被動。
第三，考核內容較為模糊。事業單位的工作指標往往難以量化，制定過程中無法對考核指標進行詳盡的描述，工作業績無法科學度量。
(四)績效考核發揮的激勵效用尚不明顯
當前部分事業單位在績效考核后往往未將考核結果與員工激勵與獎懲措施加以聯系，不利于培養員工工作的積極性，考勤、季度及月度工作報告通常是其績效考核的全部內容，只要報告合格績效考核就相應地被評定為合格，績效評價改進的效果不甚明顯。不少事業單位的整體績效管理體系暫未將績效考核納入其中，并未與職員晉升及績效獎勵直接嚴格掛鉤，也未制定考評之后的改進措施，績效考核反饋機制相對缺失。
二、全面加強事業單位績效考核工作的有關措施
(一)進一步優化事業單位各崗位設置
一方面，加強崗位管理，實施聘用制度。事業單位實施聘用制可促使其用人機制轉為崗位管理而非身份管理，聘用關系更為平等，資源配置更為優化，應在確定的人員結構比例及編制內開展按等級劃分的管理、專業技術及工勤技能等崗位的聘用工作。與國外發達國家相比，我國事業單位專業技術人員的社會效益遠遠落后，應該說體制差異是造成其效益低下的.重要原因，應盡快打破大鍋飯思維，最大限度地提升員工熱情和工作效率。聘用制有利于明確單位及員工各自的權利義務，在市場配置的基礎上，單位及人員完成雙向選擇，實現人員的優勝劣汰。崗位管理貫穿于事業單位人力資源管理的各個環節，其中崗位設置規范是基礎。另一方面，崗位管理體系應得到進一步完善。事業單位人力資源管理水平的高低在很大程度上體現為其是否形成了成文的崗位說明書及其應用情況，對事業單位的運營目標就是在崗位說明書的基礎上層層分解而成，透過崗位說明書可以員工薪酬及其價值進行合理評估，是實現崗位績效考核與崗位薪酬的重要橋梁。崗位管理包含崗位分析、設置及說明書撰寫等工作，利用崗位說明書明確各崗位的權責利，規范管理尺度和員工行為的同時又要能充分調動員工的工作積極性，也為崗位績效考核提供了參考依據及重要信息來源。應加強業務流程的職能分析，優化關鍵業務流程。
(二)健全績效考核指標體系構建
1、績效考核指標設計原則須突出一是考核指標要與事業單位有所調整的組織結構及戰略目標相匹配，通過指標的層層分解，實現考核指標的逐步下發，充分明確各部門考核重點;二是考核指標須全面反映關鍵管理環節，績效考核指標越完整則越有利于員工追求最優化的工作目標，也可全面反映部門績效水平的高低;三是考核指標須具備可控性才可保證其所反映績效水平的準確性。指標越可控就越有利于防止對績效考核指標的不當曲解，有利于區分主觀因素及客觀因素，真正激勵員工。
2、考核指標在設計上應區分不同類別和層次指標須與崗位職責密切結合，考核內容應加以詳盡，遵循定量與定性分析相結合的原則，不同崗位及部門的員工在績效考核上應具備一定的可比性，定期與不定期考核相結合提升考核的嚴肅性。一是要透過考核指標，將部門目標、個人目標與單位戰略目標緊密結合，將目標層層分解下達至各部門及崗位;二是通過分析崗位形成崗位職責描述，清晰區分應當做的、必須做的和不須做的工作并輔以不同的績效考核方法;三是努力達到內外客戶及上級的期望也是事業單位績效考核指標的參考之一。
3、進一步量化績效考核指標對不同層次與類型的測試對象評價指標所給予的權重不同、考核指標體系應有所不同，定量與定性分析指標要具有一定的可比性。指標設置應盡量詳盡，減少理解偏差。區分共同指標與個性指標，應該說與事業單位部門績效考核相適應的指標體系應包含以下內容：工作能力、工作業績、服務質量、工作效率與效益、群眾滿意程度、權重及其他。
4、科學設置績效考核等級根據部門及員工的工作效率效益、單位組織戰略，合理制定群體工作行為成果考核等級，以最大化提升組織運營效率。員工績效評價標準應秉承客觀與公正、具體與明晰、可靠與一致、透明和民主等原則。良好的績效評估指標應滿足以下標準：基于工作而非員工、可達到、為眾人所知、經過協商的、可衡量且盡可能具體、有時間限制、有意義、可更改等。事業單位績效考核標準體系應具備比例性、協調性和完整性三大特征。
(三)持續規范績效考核辦法
一是規范績效考核程序，利用目標管理法、雇員比較法等方法地進行多角度考核，常用的考核辦法有排序法、分配法、要素評定法、工作記錄法、目標管理法等，事業單位應結合自身實際情況加以選擇和創新運用。二是創新考核方式，績效考核應以提升績效為核心，實現績效考核-績效反饋-考核結果應用-績效計劃-績效輔導的一個閉環，考核程序應公平公正，指標設計合理實用，適當對創新績效考核方法，如對人格特質、結果及行為加以考核。
(四)加強考核結果的應用
事業單位應加強完善激勵與約束機制建設，將績效考核作為單位員工薪酬體系構建的重要切入點，充分利用好績效考核結果。做好績效考核后的溝通工作，對考核結果達成一致意見，找出考核過程中發現的問題的原因并加以更正以指導未來的工作，真正提升員工工作績效，促進單位利益與員工績效的有效融合。
參考文獻:
[1]邵海鷹.淺論事業單位人力資源管理中的績效考核[J].中小企業管理與科技旬刊,2015;10
績效考核畢業論文：績效考核在事業單位中的作用摘要：
績效管理是人力資源管理的六大模塊之一，在事業單位人力資源管理工作中發揮著重要作用。與企業相比較，事業單位的競爭力不是很強，績效考核過程中難免存在一些問題和誤區，將詳細論述績效考核在事業單位人力資源管理中的作用，分析績效考核過程中的問題，并探索績效考核的策略。
關鍵詞：
績效考核;人力資源管理;事業單位
績效考核又稱為績效考評或者績效評價，就是指在績效周期結束時，選擇相應的考核內容和考核方法，收集相關的信息，對員工完成績效目標的情況作出評價。做好績效考核工作可以進一步提高事業單位人力資源管理質量，優化資源分配與單位結構體系，從而提高工作效率。
一、績效考核的作用
績效考核對事業單位的人力資源管理工作具有重要作用，具體表現在以下五個方面：
第一，有助于提升事業單位的整體績效。事業單位整體績效的基礎是工作人員的個人績效，通過有效的績效管理和科學的績效考核方法改善工作人員的工作能力、工作態度與工作業績，從而提高工作人員的工作績效，進而有助于提升事業單位的整體績效。
第二，有利于促進工作人員的自我發展。通過績效考核，事業單位工作人員對自己的工作目標確定了效價，也了解到自己取得一定績效的回報，因此會努力提高自己的期望值，并不斷地進行自我更新，學習新知識與新技能，不斷提高自己勝任工作的能力，改善自己的工作態度，取得理想的績效，推動個人的進步與發展。
第三，有助于減少工作人員之間的沖突。績效考核可以促使事業單位的工作人員明確自己的工作任務和目標，減少上級與下級以及同事之間因職責不明而產生的誤解。績效考核的目的是輔助工作人員改進業績，鼓勵工作人員進行自我評價以及互相交流對績效的看法，幫助工作人員找出錯誤和低效率的原因及改進措施，而不是僅僅局限于上級評判下級，所以工作人員會更加積極合作，減少矛盾與沖突。
第四，能夠提高工作人員的滿意度。績效考核可以從兩個方面提高工作人員的滿意度，一方面是通過科學有效的績效管理，工作人員不僅可以參與績效考核的過程，而且能夠了解績效的反饋信息，工作人員會感受到事業單位對自己的重視和尊重;另一方面是績效考核有助于改善工作人員的業績，提高工作人員的成就感。
第五，促進人力資源管理的其他相關決策。績效考核對人力資源規劃的影響主要表現在人力資源質量的預測方面，借助績效考核，能夠對工作人員目前的知識和技能水平做出準確的評價，這可以為人力資源供給和需求質量的預測提供有效的信息。而且，通過績效考核，可以對不同甄選方式的質量做出比較，從而實現對招聘與配置的優化，能夠確定有針對性的培訓需求。另外，科學的績效考核方法使工作人員的薪酬和績效成相關關系，有助于實現薪酬的內部公平。
二、績效考核過程中存在的問題
(一)暈輪效應
目前，大多數事業單位都是從德、能、勤、績四個方面來考核工作人員的績效。德是指工作人員的思想品德，主要指工作人員是否遵紀守法;能是指工作能力，包括本職工作所需要的知識、經驗和技能;勤是指出勤情況，包括是否準時上下班，有沒有曠工和早退現象以及上班時間是否認真工作等;績是指工作業績。從這四個方面來考核績效比較全面，也更加公平。暈輪效應是指以工作人員的某一方面為基礎而做出的總體評價，特別是當績效管理人員特別欣賞或者非常厭惡被考核者某一方面時就會不自覺地對被考核者的績效做出過高或者過低的評價，這樣就有失考核的公平性。
(二)邏輯錯誤
邏輯錯誤是指績效管理人員在進行績效考核的過程中使用簡單的邏輯而不是根據客觀情況來對被考核者進行全面評價，例如按照“理論知識基礎良好，工作技能水平一定很高”這種邏輯對工作人員做出片面的評價。
(三)近期誤差
近期誤差是指以工作人員近期的表現為根據而對整個績效周期的表現做出的評價。例如考核期為一年，某位工作人員因為最近一個月表現不佳就很可能得到一種不良的評價，盡管以前的十一個月表現都很好，這也是事業單位人力資源管理部門為什么強調在績效形成過程中使用績效記錄的主要原因。
(四)首因效應
首因效應和近期誤差正好相反，是指績效考核管理人員根據被考核者的最初表現而對整個績效周期的表現作出評價。
(五)對比效應
對比效應是指在績效考核過程中，因為他人的績效評定而影響了某位工作人員的績效評價。例如，績效考核管理人員剛剛評定完一位績效非常優秀的工作人員，緊接著評價了一位績效一般或者比較差的工作人員，這是就很可能因為兩者之間存在差距而將本來屬于中等水平的工作人員的績效評定為“較差”等級。
(六)溢出效應
溢出效應是指根據工作人員在考評周期以外的表現對考評周期內的表現做出評價。例如財務部的某位工作人員在考評周期開始前一周出現工作失誤，在考評周期內沒有任何問題，但是由于那次工作失誤的影響，績效考核管理人員對這位工作人員的評價仍然比較低。(七)過寬、過嚴或趨中傾向過寬傾向又稱為寬厚性錯誤，是指績效考核管理人員為了避免矛盾沖突或者對被考核者不太了解，對大部分工作人員的評價過高。過嚴傾向屬于完美主義傾向或者嚴厲性錯誤，是指績效考核管理人員對大多數工作人員的評價遠遠低于實際情況。趨中傾向屬于中庸思想，一般是指績效考核管理人員對所有工作人員的評價不高也不低，但是并不符合實際。
三、保證績效考核工作質量的建議
(一)做好績效跟進
工作績效跟進又稱為績效監控，是指在整個績效周期內，通過上級和下級之間的有效溝通來預防或解決事業單位工作人員實現績效時可能發生各種問題的過程。績效考核管理人員和其他工作人員經過溝通達成一致的績效目標之后，還需要不斷地對工作人員的工作行為和階段性的績效結果進行監督管理，才能輔助工作人員獲得最終的優秀績效。在整個績效周期內，績效考核管理人員應該采用恰當的領導風格，積極指導下級做好本職工作，保持與下級的持續溝通，并進行輔導與咨詢和收集績效信息工作。
(二)注意事業單位績效考核的三個關鍵點
事業單位績效考核的三個關鍵點分別是：工作能力、工作態度和工作業績，工作能力考核是對工作人員從事工作的能力進行全面的考核。工作能力包括基礎能力、業務能力和素質能力三個方面，其中基礎能力和業務能力屬于能力考核的范圍，素質能力需要通過適應性考察來評價。在實際工作中，工作人員的個人能力很強并不意味著工作業績一定很好，如果一個工作人員的工作態度不端正，那么他對單位的貢獻遠遠不如那些能力一般但兢兢業業的員工。所以，進行績效考核時還需要考核工作人員的工作態度。工作態度包括工作積極性、工作熱情、責任感和自我開發等。工作業績是工作人員的直接工作結果，可以作為一種信號和依據提示事業單位工作人員需要提高和改進的方面。不同職業的業績體現也存在一定的差異，例如會計和辦公室人員的業績就不能用同一套指標和標準來衡量。所以，要針對不同的崗位設計合理的考核指標體系，做到科學、有效地對員工的業績進行考核與評價。
(三)保證考核主體的平等參與
考核主體是指對工作人員的績效進行考核的人員，為了確保績效考核的全面性、公平性與有效性，應該從不同崗位和不同層次的工作人員中抽出相關成員組成考核主體并參與到具體的績效考核工作中。事業單位的績效考核主體包括上級、同事、下級和工作人員本人，這四種成員參與績效考核工作可以充分發揮各自的優勢，上級是被考核者的主管，是最主要的考核主體，承擔著直接管理責任，最了解被考核者的工作情況，思想上沒有太多的顧慮，能更為客觀地進行考核工作;同事比上級更清楚被考核者的潛質、工作能力、工作態度和工作業績，一般參與考核工作的同事不止一個，可以避免個人偏見;下級對上級有獨特的觀察視角，能夠發現上級在管理能力方面的問題，提出合理建議，有助于建立融洽的上、下級關系;讓工作人員本人參與績效考核工作，可以加強他們的自我開發和自我約束意識，有助于他們接受考核結果。
(四)合理使用績效考核方法
從績效考核的絕對性與相對性來區分，績效考核方法分為絕對考核法與相對考核法，其中絕對考核法最常用的是評級量表法，對被考核者的工作能力、工作態度與工作業績進行A、B、C、D、E五個等級的劃分。相對考核法包括排序法、配對比較法和強制分布法等。按照考核標準的類型來區分，可以分為特征導向型方法、行為導向型方法和結果導向型方法。事業單位要根據具體情況選擇適當的績效考核方法來進行績效考核工作，保證績效考核工作的科學化、效率化與公平性。
(五)靈活運用績效考核結果
績效考核的根本目的是通過提高工作人員的績效進而提升事業單位的績效。推動事業單位的發展可以將績效考核結果運用到提高整體績效、薪酬獎金分配、職業調整以及培訓與開發工作中。運用績效考核結果來促進績效改進，能夠輔助工作人員不斷提高自己的業績。將績效結果運用于薪酬獎金分配，可以發揮激勵作用，調動工作人員的工作積極性。此外，績效考核結果是工作人員職位變動的重要依據，包括縱向的升降與橫向的崗位輪換。如果某位工作人員在現任崗位上的績效非常優秀，則可以考慮為其升職或者調任其他崗位以促進該員工的全面發展。另一方面，績效考核結果是培訓與開發的重要依據。可以根據工作人員的現任績效來決定讓他們參與哪一種培訓，還可以依據工作人員目前的績效和長期以來的績效提高培訓過程，和工作人員協商制定長遠的績效與能力改進的系統計劃，明確他們在事業單位的發展途徑，不斷提升他們的績效。
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