目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是：一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件令很多企业领导都不愿承认的现实。再加上咱们中国的国情，什么东西进来，都得变个味。对于这些分数来说，谁敢保证这里面没有个人情分，尤其我们还是个重感情的民族。说明白点，所谓的绩效考核，我们很多人都没有搞清楚它的目的到底是什么，它的正式目的是为了改进，帮助员工成长，帮助部门提高绩效，帮助企业增值。然而现实却是评定及判断，几乎就沦为对受评者个人的掌握。
美国的戴明博士早就十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”
如此说来，有人说绩效考核是洋垃圾，这句话就不过分了。
猜你也喜欢：如何做一个让公司和经销商都满意的业务员(公司,经销商
如何做一个让公司和经销商都满意的业务员(公司,经销商,笔者,费用,人员) 有很多业务员朋友常常苦恼，夹在公司和经销商之间很难工作。一方面，公司下达各项任务指标，要求完成:另一方面，经销商常常刁难，有时故意不完成任务，稍不满意，还要向领导告刁状。作为一线业务人员，笔者也曾经遇到这样的情况，在这方面有一些心得体会，希望能与各位同仁交流。
首先，作为公司一名业务人员，原则问题至关重要。"吃人家饭，帮人做事"这是天经地义的事情，作为公司的一名业务人员，就要维护公司的根本利益和做好自己的本职工作。无论与经销商关系有多铁，也要坚持这些原则，否则，一旦逾越雷池，肯定会受到公司的惩罚。有一位同事老李，负责A区域很长时间，与经销商王经理关系很好，在王经理的多次劝导并承诺不会对外宣传下，入暗股一起做生意。合作初期，老李还能坚持原则，但是时间一长，老李为了自己的利益收入，开始违规操作，甚至允许经销商拖欠大额货款，致使王经理携款逃跑，给公司造成极大损失，老李最后被公司开除，并背上巨额债务。
其次，作为一名负责一片市场的业务人员，要能够灵活运用手中权利，在不背离原则的前提下，多为经销商争取一些公司力度支持。有人说，这种做法是讨好经销商。笔者以为，作为业务人员协助经销商开展工作，运做市场，不是空口套白狼，需要一些实际的东西支持，才能够更好的开展工作。实际上能够想些促销方案，即使会给公司增加一些费用，但是对于市场的开发，有很大的作用。这样的业务人员，要比那些古板遵守公司制度的人要优秀的多。笔者所负责一个区域，大型商超做的很不好，产品排面很小，种类也很少，更没有堆头。该区域经销商对商超不太重视，也不愿投资。如何才能使商超运做有很好起色，笔者以为，关键是改变经销商对商超不赚钱的错误认识。笔者开始与经销商进行交流，经销商坦言相告，商超的运做费用很大，但是目前的销售利润很不理想，没人愿意干赔本买卖。无论笔者如何引导，经销商不为所动，宣称如果公司给费用，可以试着做做。笔者通过对商超的调查发现，实际公司产品销售不错，由于产品单一，高利润产品很少，且产品摆放不突出，商超产品陈列不生动，致使产品销售利润很低。但是，公司规定一般不会为客户承担商超费用，因为公司对商超的运做也不太重视。笔者通过与公司领导多次交谈，希望公司能够给些支持，但是公司不敢开先例，担心费用会无度增加，而销量增长不大。笔者写出详细报告，并立下军令状，公司答应通过其他促销费用支持。笔者通过与超市谈判，增加产品种类，并上了堆头，设了一名促销员，月底销量翻了十几倍，经销商这才认识到商超的重要性，自己加强对商超的投入，销量突飞猛进。公司也认识到商超的重要性，开始加强对商超渠道的开发和力度支持。 猜你更喜欢:我一直未到达你内心的彼岸，(我就,见了,过得,我看到
我一直未到达你内心的彼岸，(我就,见了,过得,我看到,机会)
有些人一直没机会见，等有机会见了，却又不想见了，相见不如不见，
有些话一直没机会说，可是等有机会说了却说不出口了，
我不喜欢笑，
可是我每天比谁笑得都大声，朋友们都说我生活过得真舒适，
于是我就认定我过得很好，
每当我看到树叶凋零我就想起了一些事，
每当我看到个熟悉的背影就难过，
每当我看到万家灯火，
就忘记了自己原来的方向。