人力資源HR生涯的三個階段
那么，HR的段位究竟如何區分和說明呢?在正式解讀HR的段位之前，有必要先解釋一下分段的依據。下面yjbys考試網小編為大家講述了人力資源HR生涯的三個階段，僅供瀏覽。
任何身份與職業都有段位的存在，尤其在當下這個無比現實而功利的時代，你的段位不僅決定你的話語權與影響力，更加決定你所能獲取到的物質資料，即收入水平。
段位，字面意義上其實可以解釋為身段和地位，比較客觀準確地來說，則相當于層次、層級，原來是用在象棋、圍棋還有跆拳道中的，很多游戲里也用來區分玩家和裝備的等級。
那么，HR的段位究竟如何區分和說明呢?在正式解讀HR的段位之前，有必要先解釋一下分段的依據。
依個人來看，HR大致可劃分為三個段位。
人力資源HR的第一階段：
在能夠準確操作HR基本事務的基礎上，不時提出富有創造性的見解并可將其應用于流程的改良。
事務類的工作多屬操作性，只要有SOP，即便是完全沒有經驗的外行人也能搞定。但是，作為一個一段HR而非職場小白，不僅需要熟練掌握操作流程，而且需要對各項流程形成自己的見解，也就是，清楚哪些流程可以略過;明白哪些流程可以優化;知道如何提高操作效率，并致力于結果的準確性與科學性。
比如，如何縮短招聘周期?如何提升招聘的有效性?如何降低用工風險?如何維持培訓現場的紀律?如何做離職面談與分析?如何向領導提交工作報告?等等。這些不僅需要熟能生巧，更需要觀察、領悟、分析、總結。
那么，對應一段的職位，一般來說應為資深的HR專員，在他(她)們眼里，HR尚未形成整體概念，還是分散的模塊，但是也不用強求一段必須從全局上去理解和把握HR，只要他(她)能把自己負責的模塊做到精深即可。
人力資源HR的第二階段：
對于HR基本上有整體的概念了，也不再負責具體的操作類事務，更多的是規劃、預算、盤點、總結、流程改造、渠道拓展，資源調配。
二段對應的職位，一般來說為HR資深主管或經理。
二段雖然下面有人，而且在很多小公司里其上面直接對應的即為公司CEO，但很多二段的工作并沒有達到其所在段位的要求，本人親眼見證不少公司的HRM還要充當招聘專員，給普通應聘者打面試電話或者兼負薪資專員計算員工工資的任務。
50人以下的規模情有可原，但不少好幾百甚至上千人公司的HRM們也沒能從操作事務中完全脫身，類似這樣的情形，如果HRM上面還有更高一級也罷，但如果上線直接是CEO，講真，這樣的組織里，HR不太可能發揮出它的優勢與光芒，或者說能夠獲取成功和附加值的幾率非常之小。
那么，以個人看來，作為一個理想的二段HR，除了需要具備整體的業務把握能力、團隊組建能力以及對下屬的引導能力之外，更加需要清楚公司總體的人力資源供求與分布，對組織關系的動態異常敏感，了解最新的專業理念與管理技術，與各家合作單位和地方相應層級保持關聯，能夠展示和襯托公司的品牌與形象，在員工之中有一定的影響力。其中，最為關鍵的是，對內部人力資源的調控。
人力資源HR的第三階段：
不僅僅是從整體上去看待HR的工作，而是將HR納入了整個公司的業務布局。
如果說一段眼中的HR是模塊化的，二段眼中的HR是整體化的，三段眼中的HR則是戰略化的。
在三段的眼中，考慮任何有關HR的事務，都離不開公司的總體戰略。他(她)必須能夠結合業務目標去規劃與配備公司的人力資源，雖然不涉及具體的操作，但必須能夠制定有效的'政策、方針以及中長期的戰略規劃，以確保公司總體目標的實現。
他(她)必須保持與CEO的同步，準確地說不止有CEO，還要保持與CFO、CTO等所有部門最高主管的同步。而他(她)所對應的職位，不該僅為HRD，更應該是一個CHO。不得不承認，職場是一個很現實的地方，差隔一個層級，對話往往就沒那么順暢。
三段HR的根本任務是確保并促使公司整體目標的實現，轉化為現實工作，即是：除了讓公司的人力資源發揮出具有競爭力的優勢之外，還要做到對CEO工作的有力支持與輔佐。
CEO也不是圣人，而且作為公司的最高決策者，他(她)要對公司的總體成敗負責，其擔負的壓力非其他人所能比。所以，作為同樣處于決策層的核心成員，三段HR必須要對CEO的決策予以強有力的支持與肯定，盡可能促使決策落地并最終轉化為組織成員的實際執行。
除此之外，三段HR有義務幫助CEO建立在組織中的個人形象，CEO的個人形象不僅會影響到整個公司的執行力與凝聚力，甚至有可能影響到組織目標的最終實現。打個比方，如果員工心目中的CEO缺乏威信與領導力，得不到組織成員的認可，那么，他的決策下達后，所有人會不假思索地去全力執行嗎?
所以，三段HR已經不單純是一個HR了，作為踏入組織權力中心的成員之一，他(她)也是公司的領導者之一，好比古代朝廷中輔佐皇帝的左右丞相。
除了輔佐CEO決策，三段HR的核心工作是培養并促使組織發揮出自身人力資源的優勢，說白了就是軟實力的構筑。那么什么是軟實力呢?一切無形無價卻對目標的實現和競爭力的強弱產生巨大影響的東西都可謂是軟實力，比如：員工的向心力、執行力、創造力;CEO的領導才能;高管之間的協作度;品牌、形象、客戶效應……
事實上，一家公司的成敗，很多時候真的無從分清究竟是軟實力還是硬實力所起到的作用更大。
上面所說的是三段HR的職責與段位要求，但現實中大多是這樣的情況，即：本該做二段的HR實際做著一段的工作，本該做三段的HR卻做著二段的工作。我認識一個800多人公司的HRD(公司未設CHO，HRD直接向CEO匯報)，他的工作不是輔佐CEO，也不是構筑軟實力，而是天天坐在自己的辦公室里盤點人頭、統計報表、審核數據、撰寫報告。
事實上，很多HR自己也認為這就是他們的全部重要工作，仿佛離了這些會顯得有點無所適從。當然，我不是說這些工作不重要，但作為一個高段位的HR，這些真的不是最重要的。我見過把報表做得非常細致，部門工作安排得妥妥當當，說起如何避稅頭頭是道，甚至能背下整部勞動法的一些從業多年的HR們，他們看上去非常自信(起碼表面上非常自信)，但我看不到他們的貢獻究竟在哪里，如果一定要說貢獻，無非是確保了本職工作的井井有條，除此之外，沒有任何附加值。
最后總結一下：