職業生涯真的可以被規劃嗎
在很多人的職業規劃中，“缺乏策略性”的程度簡直讓人震驚。即使是那些“戰略管理系”的學生，竟然也在犯低級戰略錯誤。實際上，你只需要遵守最基本最基本的3個“策略思維的原則”
“計劃沒有變化快，誰也不知道未來會發生什么。當年比爾蓋茨的剛進入哈佛的時候，怎么會想到有人會在1年后找到他并且一起開始做編程，然后退學創業?職業規劃有什么用?職業規劃成就不了比爾蓋茨、成就不了喬布斯。”
很多人面對這樣的問題時，第一反應的答案是這樣。
所以，按照這樣的邏輯，好像世界一下子變簡單了，一切都可以隨心所欲—大學生不需要進行職業規劃，只需要隨心所欲、想做什么做什么，選擇職業的時候只需要按照自己的感覺。
當然我們都知道這是不靠譜的。實際上這是4大類“不靠譜”職業規劃的一派——自由派。
職業規劃的“自由派”認為，任何的規劃和思考都是沒有必要的，生命就是一系列天意和隨機過程的結果，只要你遇到了機遇，你就容易成功;而沒有遇到機遇，不論多努力都不會成功。既然“生命是隨機的”，那么自然任何的戰略規劃都沒有用。
除此之外，還有另外的不靠譜職業規劃派：計劃派、迷茫派和靈修派。
計劃派
對，“自由派”反擊的就是“計劃派”，計劃派認為職業生涯規劃就是制定一個又一個目標—今年拿到XXoffer，3年后跳槽去甲方，35歲出來創業，42歲公司上市……
他們把所經歷的一切都看成跳板，大學是去XX公司的跳板、去XX公司是去甲方公司的跳板、去甲方是去創業的跳板、去創業是成為上市公司CEO的跳板……
這說的好像按照“行業通用模板”制定一系列目標，就完成了戰略規劃的過程，可以燃放煙花以示慶祝一樣。
迷茫派
而“迷茫派”同“自由派”比較類似，他們都缺乏規劃，但是不同的是兩者對自身處境的心安理得程度—迷茫派往往對自己缺乏規劃的事實感到焦慮，而自由派卻能在當下安靜地享受這一點。
靈修派
除此之外，隨著心理學的不斷發展，還逐漸興起了一個新潮派別—靈修派。他們認為成功所有的要素都是“積極的心態”，他們的格言往往是“有志者事竟成”或者“沒有不可能”，他們每次看到成功者堅韌不拔的勵志故事或者NIKE的最新勵志廣告片都會激動不已。但是對如何實現這些偉大的遠景，他們卻絕口不提。
他們的枕邊經常會放一本《喬布斯傳》或者《積極心態的力量》，但是實際上成功者的勵志故事就像中國食療偏方一樣—不論你想要什么觀點，你都能從里面找到(不論是茄子治病，還是茄子致癌，都能找到)。
上面的各種“職業規劃”觀點，引發了“制定目標”還是“跟隨內心”的爭論，引發了“理想主義”(靈修派)還是“現實主義”(計劃派)的.爭論。但是這些爭論反而都忽視一個最重要的方面：“策略性”
是的，他們在爭論人到底是應該“理想主義”還是“現實主義”，但是即使是“現實主義”的人都忽略了一個最現實的問題：我怎么制定職業的策略。如何最大化我的優勢?如何更快地展現我的價值?如何通過一系列的連貫行動達成目標?——這些最關鍵的問題反而成為了“職業規劃”討論圈意外的內容。
如何“策略性”地進行職業規劃?“策略性的職業規劃”不能告訴你33歲成為CEO還是35歲，但是它會讓你更有效地實現目標。而你需要做的是首先放下成見，遵循3個最基本的，路人皆知的原則：
1，尋找缺口;
2，揚長避短;
3，行動協同。
1.尋找缺口
任何成功的策略，不論是軍事策略、商業策略還是個人職業規劃策略，一個重要的特征往往是“尋找缺口”(提供真正缺少的東西)。“尋找缺口”——這個戰略原則如此基本，甚至在“戰略管理”這門學科出現之前就有了。
我們學過歷史知道，在第二次工業革命時代，美國的鐵路大王叫“范德比爾特”，但是實際上最開始他不是做鐵路的。在19世紀那個時代，范德比爾特被人稱之為“船長”—他在美國輪船運輸業剛興起時就進入了這個行業。
隨著美國工業革命經濟的發展，輪船運輸業每年都不斷增長，逐漸由“邊緣行業”成長為“熱門行業”。一開始對這個行業充滿不屑的人，最終也瘋狂涌入這個行業。
而就在整個行業最火爆的時候，范德比爾特把所有輪船賣掉了—他覺得鐵路才是美國將來的趨勢，而輪船最終會被鐵路取代，因此他賣掉了全部的船來投資鐵路。
而這時，大部分人對鐵路還是將信將疑的態度。
我想當時的大部分人跟范德比爾特的選擇是相反的—他們覺得輪船才是最火爆的行業，因此用很高的價格從范德比爾特手里接過輪船業務。而范德比爾特卻遵守最基本的商業邏輯“尋找缺口”—當時美國的輪船并不是太少了，而是太多了。輪船行業已經不存在“市場缺口”。
“提供別人最缺少的東西，而不是增加別人已經富于的東西”——這幾乎是最基本的商業邏輯。但是大眾的選擇卻往往與這個“基本邏輯”相違背。
十幾年前投資銀行在中國非常缺乏優秀的分析師，那時候進入難度遠遠不像今天這么大，相對收益和職業成長性也比現在好，但是卻不是當時頂尖畢業生的第一選擇。
現在的投資銀行并不處于“缺人狀態”，以至于有的公司每年只招4個人，卻可以從成千上萬的申請者中選擇。投行對人才的需求已經不存在這么大的“缺口”，而這時投資銀行卻成為了頂尖畢業生的第一選擇。公務員最缺人的時候家長不會鼓勵你當公務員，而公務員人太多的時候家長卻逼迫孩子去考公務員。
如果這是在19世紀的美國，這樣的思維不就是接手范德比爾特輪船生意的那些人嗎?用這個基本的商業邏輯，其實很多問題都會被簡化。比如“我想成為成功的HR，要不要去當騰訊的HR?”按照“尋找缺口”的邏輯，你需要問自己：“騰訊是不是非常缺乏大量優秀的HR?是不是缺乏優秀的HR這個現實已經制約了騰訊的發展?在什么公司，優秀的HR非常關鍵，而他們很缺乏?”
然而大部分人不是這么想的。因為大部分人在進行職業規劃的時候，參照的基準并不是“市場需求”而是“他人”—他們真正花費巨大力氣研究的，并不是未來市場上缺乏什么職業，而是本專業的其他學生去哪了。但是真正給你資源并且在未來付給你薪水的，并不是你的“同學”，而是“市場”。
所以你在想自己要不要選擇某個職業時，真正需要研究的不是本專業其他同學，而是“市場”。需要問自己：未來是不是會出現很大的對這個職業的需求?這個市場存在缺口嗎?是這個職業供過于求，還是供不應求?
瞧，這個邏輯如此簡單，人人都知道。
2.揚長避短
這是另一個人人都知道，人人都掛在嘴邊的“基本商業策略”。它如此之基本，以至于不光人人都知道，更是所有的成功的必備—不論是軍事、商業還是個人職業。
“揚長避短”是指：找到一個領域，發揮你的長處，限制你的短處。一旦你找到這個領域，你就能最大化你的優勢，并且限制競爭對手的發揮。
冷戰時美蘇爭霸，為什么美國經濟沒有被拖垮，而蘇聯慢慢被拖垮了?這其中除了很多“不宜被公開討論的敏感詞內容”外，更有著美國軍方堅持實施的揚長避短的競爭策略。
當時美國在導彈精準度、潛艇靜音等軍事科技占據優勢，為了“揚長避短”，美國就大力宣傳和鼓吹這些技術的重要性，然后投入巨大的資源去研發這些技術。而蘇聯因為國內缺乏研發和生產這些科技響應的資源，不得不投入十倍于美國的成本來跟進這個的策略。
這樣的“跟進”導致蘇聯把本來就稀缺的資源不斷地投入到“潛艇靜音”等無底洞中，嚴重拖累經濟，卻還是在這些技術上趕不上美國——因為美國本身就擅長這些技術。
最終的結果你也知道了。擁有一個“揚長避短”的策略，意味著你的每一步行動都會給競爭對手施加巨大的成本。你的一個舉動，競爭對手往往需要10倍的成本來應對。
所以，你的思路不應該是“彌補劣勢，趕超競爭對手”，而是“找到一個揚長避短的領域，這個領域會最大化你的優勢，并且限制你競爭對手的發揮。”
3.行動協同
好的策略往往具有“專一化”的特征，往往意味著各種行動之間的“協同”。這就意味著不得不做出取舍，選擇接受一些目標并放棄其他目標。
比如李今年的3大策略就是：商業分析自媒體、寫書、做互聯網營銷項目。而這3大策略都是可以互相協同和加強的：比如寫書和自媒體可以給互聯網營銷項目帶來更多知識技能和機會，做項目可以給寫書和自媒體帶來案例和經驗，自媒體可以給書籍帶來銷量，書籍可以給自媒體帶來粉絲，同時兩者都需要學習新知識并相互補充……
也就是說，這3個策略是相互加強的關系，而不是相互削弱的關系。而為此我也拒絕掉很多看起來很誘人，但是削弱這些策略或者無法直接協同的機會。
比如我放棄了被其他商學院學生所垂涎的高大上實習機會，因為和現在的策略沒有協同作用;放棄了考取證書充實簡歷的機會，因此和現在的策略沒有協同作用;放棄了被邀請合著其他書籍的機會(削弱我現在寫書的精力);放棄了被付高價重做另一個原創自媒體的機會(因為定位相似，所以是削弱現在的“李”自媒體而不是互相加強)。實際上，我為了協同策略，放棄了幾乎所有無關的機會，即使他們看起來很誘人。
實際上，幾乎任何困難目標的達成，背后都有無數個相互協同的行動，這也意味著放棄那些無法協同的行動。
在軍事上，如果你想“誘敵深入”，就不得不放棄誘人的“迎頭痛擊”的機會，也不得不安排一連串相互協同的行動：比如故意前線失利、比如安放內奸、比如沿路埋伏等，單一的行動往往難以生效。
“赤壁之戰”就是經典的“行動協同”的例子，既要多行動協同(借東風、周瑜打黃蓋、火燒連營等行動少一個都不行)，又要放棄一些其他的戰略目標。
同樣，在職業戰略上，一旦你找到了一個“存在市場缺口”，又能“揚長避短”的領域，你下一步要做的就是設計一連串相互協同的行動，并且放棄那些不能協同的行動。但是大部分人都沒意識到這一點，因此他們在相互沖突的目標中掙扎。既當學生會主席，又要考雅思托福;既花費大量精力申請實習，又參加項目準備創業;既備戰公務員考試，又想申請騰訊的產品經理職位……
如果你不清楚現在自己行動的協同性如何，請問自己一個問題：我現在的各種行動是相互加強的，還是相互沖突或者彼此無關的?
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