讀《以奮斗者為本》心得體會
《以奮斗者為本》該書講述了華為管理層對企業管理具體問題和案例的討論、爭辯和反思的故事。下面是小編為您整理了“讀《以奮斗者為本》心得體會”，歡迎閱讀！
《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反復品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感。
我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。
我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責任和意義。企業的最低綱領是什么？是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會說，我們的企業沒有戰略，不知道我們自己企業的戰略是什么。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。
然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。現在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么？倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。
我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那么利潤從哪里來？客戶。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些？老板，他發給我們工資，是我們的客戶；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客戶；作為外界的客戶就更不用說了。我們可以找到我們的客戶，研究他們的需求，給到他們想要的，達到我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。
談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里？老子說過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。
這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！
讀《以奮斗者為本》心得體會篇2轉眼間加入易流GPS這個大家庭已經有一個多月，下市場也有二十六天了。在加入易流做銷售前，自己認為自己是應該做好了心理準備，在進入易流經過三周的培訓后，更是自信滿滿。隨著深入市場，每每遭到顧客拒絕后，站在驕陽似火的馬路邊，總是有些泄氣，自己也懂自我鼓勵自我暗示，可是瞬間振作后剩下的還是迷茫。
最近公司組織我們學習張總的名為《以奮斗者為本》的文章，初看的時候，感到一陣欣慰，因為突然發現我身邊還有200多位同事在一起奮斗，同樣每天都會克服各種困難，只是自己因一時的小困難把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。正如培訓的時候尹經理跟我們強調的，被拒絕，是每個業務員都會經歷的一個過程，心態一定要放平。當再細讀文章的時候，特別是文章第三段的幾個問題時，我突然回想起我當初選擇做銷售時經常問自己的一個問題，為什么要做銷售？當然當初自己給自己的答案也很簡單：有挑戰，回報豐厚。現在發現，想法太簡單了，為了工作而工作，并沒有思考如何去工作！要想得到豐厚的回報，那就得付出，就得奮斗。可能大家都有這樣的感覺，每當說起奮斗這個詞，我們會聯想到另外一個詞：事業，而不是工作，這是思想上的一個區別。
而張總在文章中對奮斗者的闡述同時也讓我明白，豐厚的回報是奮斗的回饋品，前提是我們要“一定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻”，“能夠為他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值”。這些都是我們奮斗的目標。
再說回來，我下市場的時間不到一個月，很多次我在給客戶宣傳我們公司的產品和服務時都會說“我們是貨運GPS的第一品牌”、“質量好服務好”，客戶每次都會反問我，你們的服務好在哪里？很多時候，客戶就是我們最好的老師，因為他們會逼著我們去思考去進步，每當我以專業的品牌和齊全的功能來回答客戶時，有些客戶會不依：“現在的GPS硬件上都差不多，功能你有的人家也有，憑啥說你服務好？”此時的我確實不知道怎么去回答這個問題，這個問題也一直壓在我心里，讀了張總的這篇文章，我想我明白了我回答不出來的原因，服務是一個抽象的東西，沒有標準去衡量它的好壞，只有在比較中才有好與壞，這個就需要客戶自己在比較中去感知去體會。要想讓顧客認可我們易流GPS的服務，這就需要我們積極的去參與競爭和創新。尤其是我們業務員站在公司第一線，更應該有責任有義務主動去做好服務，對于不同的客戶，用心做好個性化和細微化的服務，公司產品和服務的口碑那就是最好的答案！
讀《以奮斗者為本》心得體會篇3文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著我們。任何企業都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發員工的干勁，能夠讓大家知道前進的方向。以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的升華，它倡導員工敬業勤業、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸耍滑，它也是對員工價值評判的標準，它能夠起到這樣的作用。
企業發展的一般經歷：一是初創階段，二是發展階段，三是成熟階段。在初創階段，一般采用權威管理；在發展階段，一般采取制度管理；在成熟階段，則必須采取文化管理。但對企業文化而言，它會伴隨著企業發展的全過程，并非到了成熟階段才談文化問題。
企業文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在墻上的標語，它體現在全體員工日常工作和各種行為之中，體現為絕大多數員工的普遍認同，并能夠自覺實踐。不僅僅是工作態度，還有具體的行動。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。沒有制度，文化就如同貼在墻上的美人畫像，只能吸引眼球，但對你的生活沒有任何實質性意義。所以，要建立優秀的企業文化，就必須建立完善的'制度體系。制度建立了，必須堅定不移抓好落實，用制度來規范員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實到位，就必須采取必要的檢查與考核，通過強制來促進習慣的養成，習慣成自然，好的文化也就形成了。當前，快遞行業的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處于競爭的白熱化狀態，這種情況下，我們要想立于不敗之地，要想贏得繼續發展機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。我們沒有一些資深企業的資源優勢、人才優勢、資金優勢、政策優勢，如果說還有優勢的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優勢。因此，我們要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立以奮斗者為本的企業文化。
建立以奮斗者為本的文化，我認為有以下幾點：一是建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
這些措施，看似沒有多少新意，但關鍵是企業是不是真的重視，是不是真的堅決推行并落實。以奮斗者為本文化的首倡者：華為公司25年快速發展的生動案列，給我們帶來了很多啟示，建立以奮斗者為本的文化，就是很值得我們借鑒的一條經驗。讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開；讓多干活的人得到實惠，讓偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣的我們才有希望，這樣的我們才有未來！
讀《以奮斗者為本》心得體會篇4讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮斗再奮斗。
作為新員工的我們都很年輕，有一定的沖勁，由于工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成為我們在奮斗路上的小插曲了。我想易流的"奮斗者"應該是那種有工作激情，并不斷接受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。
易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；易流事業的"奮斗者"必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感；易流事業的"奮斗者"應該將本職崗位價值最大化，并堅持以"結果為導向"的行事風格；易流事業的"奮斗者"應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進；易流事業的"奮斗者"應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流"奮斗者"的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益著想，同時還要有"危機意識"。
用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對"奮斗者"的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮斗肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等著你。
最后，我們必須將"以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持"轉變、創新、服務"的經營理念，全面提升公司整體競爭力！"的經營方針做為我們奮斗前進的指導思想。以公司的長遠發展為目標，而團結奮斗！
讀《以奮斗者為本》心得體會篇5在今年春節閱讀了華為公司的管理智慧書籍《以奮斗者為本》，感觸頗多。任正非對華為各個階段的現狀了解透徹，并且抓住了各個階段、各件事情的核心本質，對企業發展各時期的問題處置的果斷和氣魄令人敬佩。書中以通俗易懂的舉例闡述出事件的本質，也反映出任正非高超的溝通藝術。
何為奮斗者？有責任心的明白人。華為公司的核心價值觀濃縮為12個字：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。以客戶為中心是企業必須不斷滿足客戶需求，不斷超越客戶期望；以奮斗者為本可以讓企業不斷發展，組織常葆活力。兩者相輔相成，企業才能基業長青。
本書圍繞兩個方面對華為的企業文化進行了闡述。一是圍繞價值，二是干部政策。這也是企業管理的精髓，所有的事項都離不開人，所有的創新都離不開團隊的協作。
圍繞價值：價值的創造、評價與分配，首先要了解價值從實際的客戶中來，企業存在的核心目的就是不斷創造價值，就必須拿出讓客戶滿意，愿意為之買單的產品與服務。因為每個團隊及個人創造的價值不一，有戰略上的長期收益，如技術專利，前瞻戰略；也有戰術上的短期收益，如項目的達成。這就需要對每個人產生的價值進行評價，公司盡其財，讓能人掘其智。優秀的人不怕吃苦，怕埋沒其價值。價值評價完成后，就是價值的分配。價值分配需要靈活和傾斜。這就是華為撬動人的杠桿，通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵人好好干，不然就什么都沒有。
干部政策：華為的干部政策簡化為幾個詞：實戰、選拔制、任期制，輪崗制、視野、責任結果制、公開制，儲備制。既要會選干部，還要會用干部，還得會管干部。“公司投資賺錢要能說清楚三個問題，能不能鞏固基層員工的饑餓感，中層員工的危機感，高層干部的使命感”，這樣就會讓員工充滿進取之心，讓高層有擔當。高層路線正確，中層目標明確，基層奮勇爭先。自然能做成一件又一件事。將軍帶兵打了敗仗，原因可能在士兵戰力低下，但最終是將軍治軍之責。
干部任職評價：責任結果制，必須以責任結果為導向，不以能力為導向。簡單說就是干部要做成有價值的事。
干部選撥與磨練：實戰，輪崗。將優秀的干部派到實際的項目中去，邊學邊練兵。“官是上戰場打出來的”。通過輪崗，獲得周邊工作經驗，同時提升干部全局視野。
干部的管理：選撥制、任期制、公開制，儲備制。選撥制，讓干部始終向上，優上劣下。任期制讓干部充滿危機感。干的好，連任或升職，干的不好就降至或調崗。公開制，讓“老百姓”來拱干部，不能作假也不敢作假。儲備制，建立后備干部梯隊，保障事業持續發展。
總之，本書強調了人力資源管理的重要性和必要性。將合適的人安排到合適的崗位上，讓每個人都能積極的貢獻其價值。奮斗之路，價值常伴。
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