企業績效考核的誤區有哪些方面 企業績效考核的誤區有哪些呢

企業績效考核的誤區有哪些

　　績效考核是人力資源管理的工作之一，也是企業最頭疼的問題。下面是百分網小編為你精心推薦的企業績效考核的誤區，希望對您有所幫助。

　　概念不清晰

　　聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

　　定位不明確

　　績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

　　觀念難更新

　　在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時， 倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道?

　　太追求完美

　　人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

　　民主化陷阱

　　在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

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　　指標難確定

　　指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他， 最后究竟該怎么辦?

　　標準難確定

　　績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。 如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢?如果是第一位員工更好，后者就會不滿意， 他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

　　(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。

　　(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高;嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。

　　(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。原因之一是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據;原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。

　　(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。

　　(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。

　　1、制定客觀、明確的考核標準

　　考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比;其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系;第三，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

　　2、選擇科學合理的考核方法

　　選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題;序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正;關鍵事件法有助于幫助評價者確認什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。

　　3、選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓

　　如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規范考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的'主管承擔，甚至由最了解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位臵，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。

　　對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助于減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部分，要確保考核對象了解對他們的期望是什么。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發生。

　　4、公開考核過程和考核結果

　　績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。

　　5、設臵考核申訴程序

　　考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助;如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系;如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進;如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果

　　任何單位的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合企業自身的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的單位要選用不同的方式。

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