美國鋁業公司并購渤海鋁業后的人力資源整合論文
本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎上，以美鋁并購渤海鋁業公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。大家在相關論文寫作時，可以參考這篇“美國鋁業公司并購渤海鋁業后的人力資源整合”人力資源管理論文。
原標題：美鋁并購渤海鋁業人力資源整合對中海油的啟示
摘要：在經濟全球化背景下，通過跨國并購實現生產資源國際化已成為企業謀求競爭優勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎上，以美鋁并購渤海鋁業公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。
關鍵詞：中海油；跨國并購；人力資源整合；啟示
經濟全球化背景下，通過實施跨國并購逐步實現生產資源、勞動力資源和資本的國際化，已成為國內企業的必然選擇。2013年中國海洋石油有限公司（以下簡稱“中海油”）以 151億美元的收購對價，完成對加拿大油氣公司“尼克森”（Nexen）的收購，該項并購是迄今為止中國企業實施海外并購戰略以來金額最高的收購。由于涉及不同的社會文化背景，中海油收購尼克森之后，大大增加了并購過程中人力資源的整合難度。跨國并購人力資源整合的任務就是結合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性，以提高企業的運行效率。
在跨國并購過程中，人力資源部門的工作內容較廣泛。本文以美國鋁業公司（以下簡稱“美鋁”）并購渤海鋁業公司（以下簡稱“渤鋁”）后人力資源整合為例，從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現的問題，并有針對性地提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。
一、關鍵崗位和高級人才流失問題及對策
并購必然會帶來動蕩和變革，同時也為員工提供了一個審視自己職業追求和職業定位的絕佳機會，并購后最先離開企業的員工往往是有能力的、企業需要的高級管理人才。因此，高管人員的留用對跨國并購后人力資源部門的整合來說至關重要。
美鋁并購渤鋁后，成立了以美鋁亞太人力資源總監領導的人力資源整合團隊，對原渤海鋁業的具體情況開展深入調查，針對并購變革作出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業文化、員工留用等方面的政策和方案。2005年渤海鋁業有限公司在冊員工 730 人，其中管理技術人員 152 人，整體來講隊伍年輕，管理層學歷水平高。人力資源部門針對關鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關人員分析標準及表格，對全體管理技術人員進行了分析和評估。在新投資項目的人員選擇上，美鋁項目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學歷和經歷，尊重員工的自主選擇，這在廣大員工隊伍中引起了震動，使員工們認識和了解了美鋁的價值觀。
美鋁公司在人才留用上為并購雙方的關鍵和高級人才提供個人發展機會，在分析、評估現有人員和計劃設置崗位的基礎上，通過對相關崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎上競聘管理、技術崗位。同時通過新的薪資福利激勵機制、更優厚的薪酬基準配合新的工作環境和新公司的發展前景，美鋁渤海對于關鍵和高級人才的留用取得了成功。
二、普通員工穩定問題及對策
美鋁渤海對于普通員工的穩定工作主要由雇傭關系、溝通、企業文化宣講組成。在雇傭關系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美鋁為了穩定員工情緒、消除員工顧慮，與工作年限滿 10年的員工簽訂了無固定期限合同，訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩定的工作崗位。
在溝通和企業文化宣傳方面，美鋁作出了較詳細的溝通行動計劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業變革給員工帶來的是職業發展機會和技能的提高，組織活動調動員工積極性，并針對不同人群作出有針對性的解釋。利用公司內部報刊宣傳美鋁企業文化、核心價值觀“講誠信，做正確的事”,鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部在分批組織全部員工為期 3 天的脫產變革討論，詳細介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處商業競爭環境，讓員工對公司有全面、正確、詳細的認識，明白自己在企業中的作用。這次全員脫產溝通雖然犧牲了產量，但極大地提升了員工的生產積極性和對變革的參與熱情。溝通地點選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。
管理部門設法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務、小餐廳為管理人員服務并且就餐標準不同的做法。全體員工統一到大餐廳就餐，統一標準，此舉確實讓廣大員工有了平等的感覺，穩定了員工隊伍，為之后管理溝通工作奠定了基礎。
三、員工薪酬問題及對策
整合跨國并購后的人力資源，建立一套完整的薪酬體系至關重要。美鋁并購渤鋁后首先要對原有薪酬體系進行分析，作為新的薪酬體系的基礎，同時結合新公司的戰略、機構人員以及同行業薪酬對比進行設置。人力資源部門總結了原渤海鋁業有限公司的薪酬設置存在的不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標準低于市場標準、一般崗位和低崗位薪酬高于市場標準、對原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助作用，工資沒有與職位、貢獻以及個人業績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統，而且沒有業績管理系統等（見圖 1）。
針對以上薪酬問題公司制定了人力資源薪酬目標系統，按照崗位結構設定崗級，每個崗級的總收入目標定在該崗級相應市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達到公司業務目標所需的人才；同時公司重新設計了激勵薪資方案，認可和獎勵高績效員工，使員工能為公司的業務目標作出最大的貢獻。
渤海鋁業有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結構中的福利項目繁多，如基本工資、工齡工資、獎金、洗理費、采暖費、暑期補助、車補等名目繁多、計算復雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資 + 獎金。基本工資按照 2004 年個人獎金除外的基本工資加上各種福利計算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計算，解決了員工由于加班費低不愿意加班的現象，同時減少了人力資源部門的工作量。
美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績效的優秀員工和管理層在薪酬上得到了應得利益。同時下調低崗位員工的薪酬使之與市場價格一致，激發了員工提高自身技能的熱情。但是不足之處在于沒有建立退出機制，對于表現差、態度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。
四、績效管理問題及對策
學者們研究表明，有效的績效管理可以提高企業的競爭優勢，有利于使員工的行為與組織的目標保持高度一致，以確保組織目標的實現。在美鋁并購渤海鋁業之前，渤海鋁業并沒有真正意義上的績效考核，考核人員全靠任務完成情況、工作態度以及領導的好惡等進行考核，主觀性較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數企業采用的模式，即以目標為導向的逐級績效考核辦法，績效由公司績效、團隊績效和個人績效組成。公司績效決定獎金，團隊績效有可能對獎金和基本工資都帶來影響，個人績效是每年基本工資調整的基本要素，個人績效還有可能影響個人的職業生涯（見圖 2）。
對于美鋁渤海而言，影響全公司績效工資的三個因素分別是產量、成品率和交貨期，各占 40%、30%、30%的比重。公司根據個人業績表現對優秀者進行調薪并提供升遷、發展機會，同時幫助業績不良者提高業績水平。績效考核分為兩種方式，直接生產人員用直接的 KPI 指標來評估，工程師、主管以上人員使用不同的表格進行評估并和其個人發展計劃聯系起來。公司對于績效目標的設定制定了原則，即具體的、可測量的、現實而又富有挑戰性的、有時間性的目標，同時在績效考核方面采用主觀與客觀相結合的考核辦法，以保證考核的科學、公平、公正、公開。
五、跨文化管理的問題及對策
在我國，中外合資企業對文化沖突表現最為明顯。美鋁渤海鋁業有限公司是典型的中美合資企業，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統文化差距較大，沖突不可避免，對管理者、管理方法的要求也就更高。跨文化管理首先要識別文化差異，文化差異體現在顯性文化、制度文化、價值文化等方面。
顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態、首飾、表情、舉止等表現出來，相同的舉止對于來自不同文化背景的人，所象征的意義很有可能是不同的。在美國文化中，一般來講對于別人的熱情沒有回應意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領導時往往表現謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易讓人產生誤會甚至偏見，制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求。企業制度文化的規范性是一種來自員工自身以外的、帶有強制性的約束，它規范著企業的每一個人，企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。價值文化是企業文化的核心，它是員工行為的準則、思維的方式、認識的準繩、處事的哲學，它支配著員工的信念、態度、看法，是員工行動的指南。企業的價值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響。總體來講，美國企業的價值文化講誠信，照章辦事，重視環境、健康、安全。中國企業的價值文化傾向于團結、道德、創新等。
針對跨文化管理中顯性文化、制度文化、價值文化等方面的問題，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對方的文化。通過免費英語培訓提高中方員工的英語水平，同時增加對西方文化的了解，避免風俗習慣不同帶來的尷尬。針對中國員工含蓄、委婉、不善發言的特點，美方往往通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵員工發言。針對美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點等方面的內容，引導他們對中國傳統文化的興趣，繼而改變對中國的陌生感。在制度文化方面，由于美國鋁業公司的管理理念和方法較先進，合資公司采用了美國鋁業的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領導享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產培訓，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實行班前會制度，在管理層實行每日會議制度，在生產工藝流程中實行看板制度，生產、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務處理，讓中方員工切實體驗到了現代管理帶來的好處。
六、對中海油并購尼克森后人力資源整合的啟示
并購是市場發展的必然，而并購后人力資源整合是決定跨國并購能否成功的關鍵環節，人力資源部門已經成為企業并購活動中不可或缺的主角。從并購計劃制定、評估員工績效到管理文化溝通，人力資源部門參與企業并購的全過程，其角色與業務整合過程同步。企業并購后，并購雙方的.人力資源如何進行重新配置和有效整合，最大限度發揮員工積極性、主動性和創造性，是關乎并購成敗的決定因素。
借鑒美鋁渤海公司人力資源整合的成功案例，本文認為中海油并購尼克森后，其人力資源整合應從以下幾方面著手。
1、制定一整套用于進行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案
中海油并購尼克森后，應該有效評估尼克森公司的人力資源狀況，制訂人才留用和退出機制；建立人才數據庫，以保持管理隊伍的連續性；完善合資公司的人力資源管理和績效考評措施，有針對性的開展人力資源培訓，為員工提供接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性、激發員工的工作動力，找出決定公司業績的關鍵因素。
2、與員工進行全面的溝通，穩定員工隊伍
中海油公司應該結合不同的國別文化背景，設計科學的組織溝通方案。具體而言，并購交易一經宣布，中海油管理層就應該立即制定出一系列的組織溝通方案，并在隨后的數周內執行，同時盡可能與尼克森公司的員工及時進行溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確說明是很有必要的。尤其是在并購之后將在公司中承擔重要角色的高層管理者，更要保持與他們隨時溝通，幫助他們掌握應對并購中出現混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。此外，管理者要掌握熟練處理謠言問題的技巧，在并購及并購后的整合過程中，除了管理層級中“自上而下”的告知外，應當有適當的雙向溝通機制和渠道，鼓勵組織中“自下而上”的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通對中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合至關重要。
3、建立新的評估系統，確定新的人事結構
在整合過渡期，合資公司內部存在著大量的不穩定因素，特別是人員的流動和職務重疊，為了避免目標公司員工出現過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關系紊亂甚至局部沖突，中海油公司應在整合過程中制定新的績效評估標準，開發新的績效評估系統，確定新的企業組織結構。這一舉措要求中海油在對尼克森人力資源部門進行總體分析評價時，由中海油公司人力資源部門的負責人、尼克森公司的高級主管以及外部專業人士組成評估小組，根據重新確定的新的評價標準，對尼克森公司員工以前的工作表現和未來工作的潛力進行客觀評價，盡可能發現其繼續留在企業的可能性以及產生這種可能的深層次動機，從而可以有針對性地采取措施。
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