為什么你的薪酬管理沒有發揮激勵作用
引導語：績效管理的本質是通過對員工績效的激勵完成對員工行為的塑造，績效管理成功的關鍵是建立一套符合績效與行為關聯性規律的激勵方案。下面是yjbys小編為你帶來的為什么你的薪酬管理沒有發揮激勵作用，希望對你有所幫助。
激勵方式的選擇和激勵強度的設計是方案的關鍵內容。為什么你的薪酬管理沒有發揮激勵作用呢?以下從三方面為大家簡單分析：
1、重視薪酬保健而忽視激勵
目前，大部分企業在薪酬體系設計時對薪酬的作用理解還存在很大的偏差，對于薪酬功能的認識還停留在其保健作用上，而對于激勵作用雖有所涉及但不夠重視。造成了不論員工對于企業的貢獻有多大，都沒有相協調的激勵手段來進一步提高其積極性。長此以往，就會導致員工惰性的積累和安全感的喪失，無法感知自己對于企業發展存在的意義，使薪酬激勵失效。
2、激勵手段單一
大多數企業在設計薪酬體系時基本薪資設定在差距上都是有限的，多采用現金支付的方式，例如績效加薪或者獎金的發放。但從實質上講，由于績效加薪會隨著員工業績的不斷提高而逐漸增加員工的薪資水平，久而久之，不僅會增加企業的成本，增加自身壓力，同時還會在員工中形成一種績效加薪是員工理所應得的薪資構成，反而喪失了加薪的激勵作用;而獎金多數一次性支付手段，無法改變員工薪酬水平，激勵作用短暫而有限。尤其是對于企業關鍵崗位上的人才，這種單一的薪酬激勵方式并不能有效的保留人才，阻礙了企業核心競爭力的`保存和提高以及企業利益的最大化。
3、忽視薪酬激勵的內部公平和外部競爭
內部公平性和外部競爭性是企業薪酬體系設計的重要原則，也是薪酬激勵高效、穩定的重要保證。對于員工來說，薪酬激勵不僅是對員工對企業貢獻的一種肯定，同時獲得以貢獻程度相一致的激勵也是體現薪酬內部公平性的重要方面。薪酬激勵手段的外部競爭性也是保證薪酬激勵功能正常發揮的條件。員工獲得的薪酬激勵如果低于同行業其他企業，甚至達不到行業平均水平，企業就難以維持員工包括關鍵人才繼續服務企業。這兩方面的忽視也是造成薪酬激勵失效的重要方面。
通過績效和獎勵倆方面我們可以建立在這樣的假設基礎上的：
員工取得一定的績效X，如果給予一定的激勵Y，則可以導致新行為的產生，即新的績效X，連續的可持續的激勵Y可以不斷產生新的績效X，這種導向約束可以塑造員工形成習慣性的行為。
績效X的表現形式
從字面意義上講，績效是績和效的組合。績就是業績，是員工行為的結果，效是指及時效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態度。
因此績效X的表現形式可以分為結果績效和行為績效兩種：
1)結果績效：結果績效又可以分為工作量、相對工作量、分值三種表現形式：
2)行為績效：行為績效往往是不能量化的，因此常常采用轉化為分值的方式進行考核。
轉化的方式主要有五種：關鍵事件法、評定量表法、行為評定量表法、360度反饋法、書面報告法。
激勵Y的模型分類及選擇
激勵Y要針對不同的績效X，選擇不同的激勵模型，主要有：
1)計件工資制：獎勵系數一般是稱為計件單價，獎勵的程度往往是直線性強化模式，也可以是分層強化模式。
2)銷售提成制：獎勵系數一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。
3)利潤提成制
4)超額提成：一般是針對超工作量、超銷售額、超利潤或者節約的成本金額等按比例提成
5)積分制：類似于航空會員積分制，適合技術、研發類崗位的績效激勵設計，是一種長期的激勵方式，既可以用定量的指標，也可以用定性的指標。
6)團隊獎勵方式：即通常意義上的二次分配方式
激勵績效函數模型F(X)的設計
激勵F(X)是激勵方式Y的具體實施規則，也是對激勵強烈程度的設計，主要有以下幾種形式：
1)直線型激勵：適用于激勵和績效之間是強線性關系的情況，比如計件工資制。激勵的強烈程度取決于斜率的設計。直線型激勵又可以分為四種情況：
上不封頂，下不保底;
上不封頂，設定下限;
設定上限，下不保底;
設定上限，設定下限。
2)層級型激勵：激勵和績效之間也是線性關系，但是不是連續的線性關系，需要設定基準線、將績效分成多個等級(比如不良、合格、良好、優秀、卓越等)，針對不同的等級設計不同的斜率或起始點。層級型激勵又可以分為強化獎勵型和強化懲罰型兩種
3)曲線型激勵：激勵和績效之間的關系是連續曲線關系，比如指數型激勵常常應用在工齡工資的設計上。
多指標績效組合設計
對單一崗位或部門的績效指標的選擇，往往不是單一的指標，而是多個指標的組合。常見的平衡積分卡BSC、關鍵績效指標KPI方法也都是多個指標的組合運用。
不論是定量的結果型績效指標還是定性的行為績效指標，都可以通過分值的轉換進行多指標組合設計，組合的方法主要有四種類型：累加型、權重比例型、系數調整型、混合型。
在以上原則的指導下，結合客戶企業的具體產品、生產流程、業務流程、戰略目標，可以設計出更具科學合理的指標組合體系和激勵模型，從而提高方案的可落地性，更好的發揮績效管理的行為塑造作用。