人力資源職業規劃范文集錦五篇
每一天的時間都非常珍貴，你有為自己做過職業規劃嗎？趁現在為自己做一個詳細的職業規劃吧。那么你知道職業規劃是用什么方法嗎？以下是小編收集整理的人力資源職業規劃6篇，希望對大家有所幫助。
隨著社會經濟的發展，HR的開發與管理作為企業重要戰略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點,有越來越多的HR人開始關注自身的職業發展與職業生涯規劃。
一般來說，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。而對于人力資源從業人員來說，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經理、人力資源總監。每位人力資源人員談起職業生涯規劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。
但是人力資源從業人員自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？可見，人力資源從業人員自身做好職業生涯規劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規劃：
一、 個人自我評估
1.自我優勢分析：
（1） 樂觀積極，穩重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；
（2） 實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；
（3） 專業知識扎實，具有良好的團隊精神，較強的組織協調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；
（4） 敢于探索創新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；
（5） 人際網廣闊，善于交談，懂得開導自己，并以己推人；
（6） 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。
2.自我劣勢分析：
（1） 興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；
（2） 自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；
（3） 脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。
3.個人職業分析：
（1） 相應職業類型：從行政秘書轉做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優秀的人力資源部高管；
（2） 我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，并能在壓力下獨立工作；
（3） 我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為所學的專業與HR有相近和重疊之處，比較符合專業性與職業性的要求。
二、職業發展機會評估
1.從企業內部發展機會來看，HR可以發展成為： HR助理—HR專員—HR主管—HR經理—HR總監—高層管理者。初入職場，我是擔任的行政秘書工作，由于職位調整，從行政秘書轉變為HR專員。那么從人力資源領域來講，一般都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的主管。 我覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由于比較了解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是，具備業務部門的專業知識。
2.是從外部發展機會來看，HR可以發展成為：
（1）招聘專家。專門為企業尋找人才，協助企業制訂招聘流程與體系，開發招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家。
（2）職業培訓專家。成長為專門開發培訓課程，或者職業培訓師。或者職業的培訓咨詢師。
（3）薪酬福利專家。成長為薪酬福利的咨詢專家。同時為企業解答因為薪酬引發的勞動爭議。
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（4）績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
（5）企業管理咨詢師。成長為專門為企業做管理診斷和組織問題分析的專家。
）成長為職業經理人。主要崗位有人事總監、財務總監、企管總監或是CEO 。 據分析，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因。一般來講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。
三、選擇職業
就上述人力資源從業人員發展機會來看，選擇人力資源作為職業生涯規劃的職業選擇是非常明智的。除了升遷、獨立門戶、調整崗位、考證之外，未來人力資源職業通路還是比較廣泛的，當然，在一開始走上人力資源管理工作后，就要依據自身的能力特征，詳細分析未來的具體成長路徑，為自己制訂出明確而清晰的職業發展計劃，只有這樣，才可以明確目標，吸收知識， 不斷進步。
四、職業生涯目標的設定
1.職業目標定位目的
（1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。
（2）目標設定的過程：基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。
2.職業目標的設定
（1）主體目標：成為人力資源部的高層管理人員—HR總監；
（2）分解目標：
①縱向發展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；
②橫向發展：指在同一層次不同職位之間的調動。從HR專員調到總經理助理等職位。
（3）階段目標（短期—長期）：
①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業水平。 首先要適應由行政秘書到HR專員的職位轉變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業知識，分析該專業是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然后要建立好的人際關系網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流；最后要將所學的專業知識融入到HR工作中，爭取在一個月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。
②確定自己的努力方向，努力考取資質證書，積累工作經驗，向更高層晉級。
加強專業及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業更高級資格認證考試。善于在實踐中摸索，深入了解人力資源職業性質與工作內容，在實際工作中積累招聘經驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經驗和心得，使自己的工作得到肯定及贊賞。爭取在一年內由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，為企業更好的服務。
③總結前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。
對前段工作做出階段性總結，客觀認識自己，發現不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，并努力完成實施，爭取擔任企業的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態，相信自己會成功。
④發掘自身優勢，開拓潛能，爭取更大進步。
五、行動計劃與措施的制定
首先，我必須及時、準確領會企業的戰略意圖和發展目標，并保持高度一致。在不同的發展階段，需要配合公司的發展目標和戰略規劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來作為企業不同發展階段制度管理的規范和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿并融合企業的戰略目標和意圖，并且有力于公司的規劃及藍圖的實現。
其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發揮潛能的機會和平臺。崗前培訓是員工目標與企業目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向了解、選擇的過程，是培養和規范員工能力和行為的重要內容，為每位員工盡快適應新的工作環境奠定基礎。
設立目標是為了讓員工的個人發展能與公司的整體發展找到結合點，企業的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業發展的階段性目標，同時提出與之相適應的人才成長階段性目標，讓員工對未來充滿希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業激動人心的"愿景"成為行動的持續動力。 我還要掌握員工的個人特長和職業興趣，甚至價值觀和理念，建立資料庫并加以充分利用。可以通過考核員工在不同工作崗位上的成績和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發展機會，以其發現各類潛在的人才和發揮不同層次人才的潛力。
同時還要善于發現人才和推薦人才，為企業發展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進行分析，并通過招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些后備人才。與此同時，人才的選拔和儲備，也要與企業不同的發展階段對不同類型人才的需求相匹配。
第三，加強學習，提高自身素質，做好表率作用。我會通過不斷學習，努力提高自身的語言表述、文字寫作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質、邏輯思維等綜合知識，用自己的實際行動，在工作中給企業員工起到帶頭和表率作用。 第四，要有責己心、責任心和公正心。企業人力資源部門的工作一改事業單位人事部門的薪酬、考核、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來制定和實施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個人關注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出于公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個人利益發生沖突時，更是要求自己要戰勝自我因素，站在一切從有利于公司目標和戰略意圖的實現的高度來要求自己、約束自己，同時用高度的責任心和使命感來對待每項工作。
第五，善于總結，及時反饋。人力資源專員對我來說是一全新的工作，公司實施的每項人力資源管理制度都有一個完善和逐步健全的過程，要求我做個"有心人"，在工作中善于及時發現問題和存在的不足之處，并及時反饋信息，使公司實施的每項制度、措施得到及時的修正，并能夠日趨完善、科學合理，更有利于公司戰略目標的實現和可持續和諧發展。
六、評估與調整
1.職業目標，路徑及其他因素評估與調整：
了解自己以及所在組織的情況，并逐步調整自己的職業方向，經過多次的職業調整和塑造，最終鎖定到理想的職業方向。當遇到機遇時，要好好把握。在人力資源部呆過一段時間后，已經大致認識并了解了人力資源工作的性質與內容。對每個模塊，比如招聘、薪酬、勞資關系等等都有了較為深入的接觸與應用，爭取從HR專員晉升到HR主管。但由于人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，為企業創造明顯的業績，而永遠處于被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地干活，年底的工資表總能反映出差距。這時候，就需要學會從心態上、從行動上調整自我。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業里面突現出來。
因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成為企業戰略伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到HR的重要作用，那么在企業中，才有進一步發展的空間。
2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。
七、總結
通過以上的職業規劃可見：科學合理的制定并實施人力資源從業人員職業生涯規劃不僅有利于從業人員自身的發展，更有利于企業戰略目標的實現，為企業發展提供智力支持，從而達到雙贏的目的，使企業屹立于不敗之地。
人力資源職業規劃 篇2一、輕石激波瀾，大學生職業規劃之啟示
從母校畢業后，筆者深感學校栽培之恩重，常常想著如何能以一個社會人的身份，反饋給母校一些貢獻。由于在咨詢公司常常與人力資源規劃打交道，筆者對大學生職業規劃也頗有興趣和看法。于是在20xx年11月8日，通過QQ建立了一個名為"中大環院職業規劃交流的QQ群”意在組織已經畢業的校友對在校的同學進行職業規劃的輔導和探討。
11月8日建立群之后，當晚已經找到了五位已經畢業的熱心校友，本準備探討一下以何種方式在群內交流，制定一些方案再推廣此群，沒想到有兩個師弟"走漏了風聲"，第二天早上，群已經加入了47人，其中大部分是大一大二的學生。直至11月11日，群已經突破了200人，在校學生的人數占了總人數的80%，其中大一大二的學生占了在校學生人數的60%.在此前，畢業校友團隊并沒有做任何宣傳，而在校的同學都是一個拉一個的進群，也并沒有大面積的宣傳。
熟悉學生工作的我對此感到十分意外：一，這個人數的增長速度出乎意料的快，而且是沒有宣傳工作的速度；二，整個學院僅有600人左右，而三天內此群已經有近200人加入，覆蓋面之廣是學院強制命令都難以達到的；三，院領導和輔導員對此群高度重視，第二天團委副書記向我致電，表示感謝和支持，并表示希望此群能起到切實作用，提高學生的就業率和質量。
這三點意外也說明了三個現象：
（1）人數增長之快，說明了職業規劃已經是目前大學生的心頭之急
學生們通過一傳一的途徑，告訴了身邊一直對職業規劃有做工作或關注的同學。事后和他們交流時印證了這些想法，他們很多人或多或少已經有了一些職業規劃，但局限于外部信息的不全面和不真實，他們依然沒有太多實際的頭緒。
（2）學生覆蓋面之廣，說明了這并不是個別現象
如今難就業的問題十分廣泛，并且深刻的影響著企業和學生，這是毋庸置疑的。而從群的人員結構看來，不僅是即將要畢業的大四大三的學生對前景比較擔憂，大二大一的學生也已經具備了這種憂患意識。
（3）學院高度重視，說明了學校也意識到這方面工作的重要性
學院明確表示，如果我需要任何學院能給到的幫助，學院都將全力支持，包括溝通渠道，活動資金和場地。
二、巧婦難為炊，企業HR招聘之久疾
眾所周知，現行較普遍的企業人力資源規劃理論，第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招來的人用人部門又覺得不滿意，又或者薪酬水平根本招不來或者留不住現在比較心浮氣躁的大學生，其余的抱怨自不必多說。針對這種情況，很多企業都出了不同的招數，我在此簡單介紹兩種。
（1）MT計劃（management trainee，管理培訓生）
用長達一年甚至三年的時間，培訓和考核新招聘的應屆大學生。由于計劃包含考核過后能直接晉升中層管理層的承諾，這類招聘計劃確實吸引了很多大學生。好處在于：對于企業而言，在這計劃中的數年時間里，通過不停的輪崗和派遣，這些MT大學生已經很大程度上補充了非核心崗位的工作；按一定小比例從中吸收進入中層管理層，對中層的沖擊不大。但MT計劃會出現一些嚴重的問題：例如計劃過后，考核不達標的MT很可能就會離開企業。企業相當于白白付出了數年的培養，而學生也失去應屆生的身份，由于不斷輪崗并沒有累積太多專業經驗，相當于浪費數年寶貴的時光。
（2）企業技校合作
這種模式比較普遍存在于一些工廠或者帶有明顯流水線作業特征的企業。例如企業在計劃中，兩年后可能需要30名汽車維修工人，企業方就會與技校方接觸，希望技校開設相關課程，并保證會與成功畢業的30名學生簽約。之所以這種模式不流行于一般的企業，筆者認為主要原因有二：一是很多企業的招聘計劃很難確切落實到數年后的招聘計劃，而定向培養需要數年時間；二是這種模式下，學生從一開始就沒有根據自身的特性來選擇課程，而是被定向培養，很可能學生的興趣和強項并不與培養方向重合，這對企業和學生都是一大損失。
看上去這兩種模式不盡相同，但其實殊途同歸。他們都很顯著的體現了目前企業招聘的一大趨勢——企業越來越喜歡招應屆畢業生，自己培養。想要招到優質的新人，就要緊貼新人們的思潮變化。在這里要稍微說說現在大學生的一些較為普遍存在的變化，主要有這兩點：
A）大學生對剛畢業的薪資要求逐漸降低，注意力已經轉向其職業發展路徑是否有潛力，是否清晰，如果企業能主動給出很好的個人發展藍圖，會有很多大學生把薪資放在第二位。對企業來說，能以較低薪酬水平請到青壯活躍的勞動力無疑是節約了薪酬成本，但相對的如果該大學生職業規劃并不穩定，較低薪酬也不能成為一個留住人才的資本，而且如果沒有市場的薪酬數據，對于其定薪，變薪都是一大難題。
B）大學生逐漸意識到自己在大學所學的知識、所鍛煉的能力，離企業的要求還比較遠，很多都會懷有一種空杯的心態，主動接受企業的鍛煉和培養。這和現在這個時代的大學體制有很大關系，但在此就不展開談了。對企業來說，新人愿意配合企業的培養是非常有利于企業的戰略發展，但相對的如果不能在短短幾次面試，筆試就從千軍萬馬中挑出好苗子，企業投入大量的培訓資源就不一定能有較高的投入產出比。
讀到這里，您是否感覺到這一系列問題，其實都在推動著一件企業人力資源規劃的新變革？這便是筆者在思考的問題。
三、將企業人力資源規劃前伸至大學生職業規劃
初看這個標題比較復雜，容我一步一步道來。現在較為流行的人力資源規劃理論，第一步就是招聘。如果招聘來的人水平參差不齊，薪酬體系便不能穩定的因崗因人定薪；如果招聘來的人沒有與企業近似的價值觀，其績效體系也很難正確激勵到員工；如果招聘來的人都是僅憑一股沖勁，個人缺乏長遠規劃，企業的能力素質模型，職業發展通道都不能起到應有的作用。
因此，筆者認為很多企業的人力資源規劃，在招聘之前，還應有一道工序，那就是大學生職業規劃。在第一節最后我所提到的三個現象——職業規劃已經是目前大學生的心頭之急；并在大學生群體里面是個普遍現象；學校也意識到這方面工作的重要性——奠定了企業HR進入大學生職業規劃領域的基礎。試想一下，如果HR部門有專門的大學生職業規劃工作職責，會是怎樣的情境？
（1）迎合大學生對職業規劃各方面信息的渴求
企業只要告訴學生，所需要員工具備的素質、能力和知識，有興趣參與企業對大學生職業規劃的大學生會在大學自主的發展自己。如此一來，學生不再迷茫，二來企業能改變招的"新人"都是"新手"這種情況，三來企業也能很好的考察學生，只要定期要求有興趣參與規劃的學生進行反饋，相當于試用期提前到畢業前了。
（2）招聘信息能有針對性的全面覆蓋所需專業和學歷的學生
信息不對稱也是大學生找工難，企業招工難的一大問題。在各處投放廣告效率低下且耗費財力，而若以大學生職業規劃作為切入口，招聘信息會有主動落在對相關企業感興趣的潛在招聘對象，高效且精準。
（3）學校將全力配合，企業HR事半功倍
有校招經驗的HR都一定會感受到，學校對于企業招聘的宣講會一般都十分歡迎。解決學生就業問題是學校的在一個教學周期內的最后一個挑戰，但其實很多校方都已經意識到這最后一個挑戰，是需要一整個教學周期的關注和努力。企業HR的定期進場對學校無疑是振奮人心的好消息。那具體的此項工作應該做些什么呢？筆者以咨詢公司的工作經驗，HR的意向以及在校學生的反饋，總結出以下幾點工作：
1、爭取參與新生入學或者學校舉辦的就業服務活動，宣灌自身企業特點，所需人才特點等問題。長此以往，企業可以與學校制定常規宣灌會備忘，形成定期的友好合作。
2、結合企業發展和宣傳戰略，針對所需專業和學歷，組織在校內的一些活動，發掘好苗子，歸納人才庫。
3、針對特別優秀的苗子，可以在安排實習機會，讓企業和學生雙方更加了解對方。
4、設立獎學金基金，要求領取獎學金的學生必須滿足企業給出的條件。
經筆者實驗，成效頗豐。就算在不計投入產出比的'情況下，這也是善事一樁。希望日后能有更多HR開始思考這方面的問題，人力資源規劃前伸至大學生職業規劃，長此以往，將會給企業的人力資源帶來顯著提升。
人力資源職業規劃 篇3摘 要：企業人力資源工作對企業戰略目標的實現發揮著重要作用，基于此，結合人才培養工作及職業生涯規劃對企業人力資源工作做了深入的分析研究。
關鍵詞：企業;人力資源;職業規劃
企業在發展過程中，根據自身發展的戰略目標，從企業內外獲取人力資源并對其進行培養、配置的過程就是企業的人力資源規劃。企業的人力資源規劃可分為兩個方面，即從全局出發整體規劃和對員工個人的職業規劃。但是無論從哪個角度說企業都要對現有人才進行培養，這是企業為實現未來發展戰略的需要。只有實現了員工的個人發展，企業才有可能實現更大意義上的發展。
一、人才培養在人力資源戰略中的作用
在以往的人力資源工作中，人才培養工作是職業規劃的一部分，企業在恰當的時間內能夠獲取發展所需的各種人才，并且隨著企業產業升級的需求再對這些人才作進一步的培養。在人才培養工作的支撐下人力資源供給能夠充足，企業戰略目標能夠順利實現。因此企業必須能夠對未來人力資源需求做科學的分析和預測。只有了解了未來的需求才能更加合理的整合當下的工作。對于人才培養的數量和質量也是人力資源部門在培養工作開展之前必須予以考慮的。
人力資源戰略管理思想中的一項重要內容就是人才培養，人力資源是企業發展的第一資源。人力資源價值具有兩方面的特征，即總量特征和結構方面的特征。在人力資源總量不變的情況下，人力資源結構的變動會對人力資源工作產生直接影響。就員工方面而言，人力資源價值包括人員所具備的知識、技術、能力等綜合素質，這些方面的素質對他們的工作產生了積極影響，使他們在工作中能夠最大程度的發揮出自身的價值，而且也能夠最大程度的幫助他們獲得個人職業發展。但是隨著企業產業升級的推進，他們在這些方面的知識和能力也會相應的落后。就員工個人而言要不斷的學習以保證自身價值與企業的同步提升。同時在企業方面來說也必須通過卓有成效的培訓不斷提升人才的價值，加強企業人才培養工作。
二、企業人力資源職業規劃結構
企業必須了解和把握自身的人力資源構成，包括現有的人力資源構成和未來的人力資源構成。實現對成本的相應預測，同時還需要繼續完善企業戰略對人力資源的需求。組織的人力資源供給需求應當在相關部門的調配下達到平衡。企業人力資源規劃應當作為一種重要戰略出現在企業內部工作中，并且應當根據企業生存環境的變化和總體戰略的調整而不斷的調整和完善自己的工作。
1.需求結構。需求結構產生的基礎是企業的發展目標。企業在實現自身制定的發展目標的基礎上應當不斷的完善自身的各項工作。最大程度的整合各種資源，使其在實現自身戰略目標的過程中不斷提升生產經營效率。因此在這一過程中企業面臨各種需求，例如物質資源的需求、技術資源需求，資金的需求以及人力資源的需求。其中關鍵也是核心的當屬企業的人力資源需求。
2.現有結構。企業人力資源規劃中，現有結構是其中一個重要方面。現有結構也可稱為人力資源現狀。是當前企業所擁有的員工以及這些員工的具體情況。例如他們的整體機能水平、文化素養、特長優勢等。這些都表現為員工的綜合素質。人力資源的現有結構能對其工作產生重大影響。也是人力資源戰略制定和實施的現實依據。企業通過對現有結構的了解和掌握，更加有效的制定和實施人才培養計劃，確定開展什么樣的培養及對哪些人員進行培養等工作。
3.可變動結構。企業提升整體人力資源價值的方式有兩種，一種是實施人才培養，另一種是合理配置人力資源，使之具備更加優化的次序。其中，這種通過合理配置次序的方式提升人力資源價值的方式就是針對的人力資源的可變結構。通過對人力資源可變結構的調整和優化能夠最大程度的實現人力資源增值。
三、人才培養的人力資源規劃結構作用
人力資源戰略思想指導下的人才培養工作對企業的生產經營效率的提升和戰略目標的實現發揮著重要作用。具體而言主要表現在以下幾個方面。
人才培養計劃拓寬了企業戰略目標的可實現途徑。我國企業在以往的發展模式中都依據自身優勢制定適合自身的發展戰略。但是這種模式面臨著一個重大弊端，那就是對于發展空間較大的業務領域，企業往往因為自身資源不足而望洋興嘆。因此在這種情況下企業的傳統發展模式易遭遇瓶頸。企業對此應當做出調整，在企業發展戰略中應當最大程度的考慮自身優勢與市場需求之間的關系，盡量確保自己優勢與市場之間的切合度。在二者不能兼顧的條件下，企業應當根據自身情況，依據市場需求，最大程度的開發和整合非優勢資源。這是企業實現新發展、新跨越的必經之路。
人力資源職業規劃 篇4一般來說，相比銷售經理、市場經理，HR經理們有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識，同時也是職業規劃理念的第一受益人。HR們希望幫助員工做好職業規劃，為企業更好地保留人才。然而，近年來，HR從業人員越來越多，但做好自身職業規劃的人卻不多。很多人只是看到了這一職業光鮮亮麗的表面，工作了3、5年后卻發現理想與現實差距很大。很多人十分迷茫，對于自己的職業生涯發展通道并無清晰的規劃，對自己的發展缺乏信心。”
事實上，HR職業的發展前景雖好，但發展如何卻是因人而異。并不是所有的HR都能成為招聘經理、培訓經理、人力資源總監，大多數人都只是普通的專員，每天應付大量簡單乏味的行政事務性工作。他們中有相當一部分人是抱著去幫助他人更好地發展而投奔了HR領域，但現實卻要HR們站在資方角度去處理問題。現實與預期落差巨大，企業員工的職業規劃到底該怎么做，僅僅是停留在基本概念上。與此同時，因為缺乏必要的專業培訓，很多HR雖然希望為員工制定良好的職業規劃，但卻往往是經驗主義，缺乏科學的專業知識和經驗。
最終，每天為他人做職業規劃的HR，自己的職業發展卻出現了問題。那么，人力資源HR從業者到底該如何做自身職業規劃呢？：
1、人力資源總監CHO
人往高處走，水往低處流。良好的工作平臺和豐富的工作經驗，加之HR從業者本身出眾的個人素質，使他們的眼界更開闊，思維更具有全局性、前瞻性，也理所當然成為企業高層的候選對象。許多企業HR員認為，“成為企業決策層或者職業經理人”是他們努力工作的動力源泉。而在其他人眼里，HR豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，朝著人力資源總監的職業目標發展，而且更有實踐經驗和閱歷。事實上，許多企業的行政副總、董事長秘書等副總級高層人物都出身于HR。
2、企業培訓師
在企業日益注重培訓的今天，隨著企業培訓市場的升溫和火爆，培訓師已經被視為“金領”般的職業。但要成為培訓師，進入門檻還是比較高的。首先，最好具有國外留學經歷或國內名牌大學碩士以上的學歷；其次，最好有著名外企或大型企業的工作經歷，如做過中高層管理人員更佳；三是，要有豐富的培訓經歷和相關工作業績（比如為X企業做過培訓）；第四，具有良好的溝通能力和口才；第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案（這往往是成為高級培訓師最重要的一點）。作為企業內的HR，如果你的公眾表達能力較強，個性與培訓師的職業性格相匹配，那么不妨有意識地加強該方面能力的培養。
3、人力資源專家
人力資源內部管理專家包含了諸多領域，如：員工招聘、績效考核、薪資管理、企業培訓、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。不過，要成為某一行的專家就必須要做得足夠專業。比如，成為以下方面的專業人士：
薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。HR從業者完全可以依據自己所處層次和所擅長的尋找最佳位置。
4、人力資源顧問
隨著國內管理咨詢行業的迅速發展，HR人員發展也出現了另外一條路子，就是當HR管理者在積累了一定的經驗之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，轉向從事專業咨詢工作，成為外部的人力資源顧問。以企業工作經驗為依托，咨詢會更有底氣，并且有實戰性，也容易得到企業的認可。當然，要從事咨詢工作，對各種管理案例必須很熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。同時，最好有著名公司的工作背景和較高的學歷。
5、職業規劃師
當我們求職就業不如意、職業發展不滿意時、遭遇各類職業困惑時，就需要到專業機構尋求職業規劃師的幫助，掃清職業生涯發展中的各種障礙，走出困局，使職業生涯發展越來越好。近年來人們對職業規劃、生涯管理的意識變得越來越強，期望得到職業規劃咨詢與輔導的需求也表現得愈發急迫。HR管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘經驗和用人知識，培養自己的獨特用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是立足于當前的企業，在專業職業規劃咨詢機構兼任職業規劃專家。
人力資源職業規劃 篇5首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。
骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。
課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行
績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性;
二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確;
三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。
四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。
6、其它方面
指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。
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