你会更适合从事另一项工作，尽管你学的不是这个专业；千万不要为现在的成绩而满足，因为你需要向更高的目标奋进……
为什么有的人目标性强、办事效率高、成功率大，除了一般性的时间管理外，更重要的是管理策略的应用。
策略I"做正确的事与把事做正确"
管理上有一个理论："要做正确的事，而不是把事情做正确"。这是一个非常重要的问题，倘若一个人仅仅是把事情做正确，那么，尽管他做正确了许多事，但是或许对他而言都不是重要的，对他的一生也不产生什么影响；而另一个人一生就做了一件事，这一件事就让他闻名于世，这是什么原因呢，这要结合下面的理论来考察。
策略II"极其重要的少数与无关紧要的多数"
这个理论称之为巴累托原理，适用于各个领域，例如政治上极其重要的少数国家主宰了无关紧要的多数国家的命运；经济上极其重要的少数人的财富超过了无关紧要的多数人的财富；文化上极其重要的少数作品流传下来而淘汰了无关紧要的绝大多数作品，等等，不胜枚举。
对一个人而言，他的一生中可以有许多问题或决策，但是极其重要的几个问题或决策是决定他一生的。用文学的语言来说，一个人的一生路途漫漫，但关键的却只有几步而已。
什么问题或决策是极其重要的呢，这又要结合第三个理论来考察。
策略III"发现优势，利用优势"
培根说，世界上不是没有美，只是缺少发现。同理，个体的存在不是没有优势，而在于没有发现进而利用自己实际上早就存在的优势，结果最终与精彩擦肩而过。
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论功行赏是否已经过时(绩效,论功行赏,创新,业务,企业) 企业要评估员工现行业务绩效，只需做简单的计算；而要断定一个点子的真正价值,可能要花好几年的时间。
长久以来，论功行赏——业绩与薪酬挂钩——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在业绩考评制度的驱动下，管理者的一举一动均与绩效挂钩，无不将“充分利用资产”的念头发挥到极致。然而，在保住现有业绩的基础上，企业还必须加速创新。如何在维持当前绩效的同时，还能激励员工创新，一直是困扰企业的难题。
一般人凭直觉可能会认为，谁能作出有效的创新，谁就应该得到较高的报酬。而我们的研究结果却恰恰相反：想要说服员工做到创新与管理现行业务并重，其秘诀可能是减少论功行赏。事实上，那些能够做到两者兼顾的公司，要么根本就不强调绩效奖金，要么就是以一种更微妙、更淡化的态度运用它。最重要的是，他们将这些目标融入一种包容性极强的企业文化之中，这种企业文化使员工觉得自己的个人利益与集体利益休戚与共，从而自然地视公司的事业为己任，并为企业的眼前效益和长远效益而全力以赴。在这种企业文化中，论功行赏的作法不再是决定性的角色，而是辅助性角色。
成长与绩效并重
除少数特例外，企业对经理人员的奖惩制度所注重的要么是鼓励他们全心经营现有的业务，要么是开发和实施新的业务构想，以刺激企业未来的成长，却很难做到两者兼顾。奖惩制度大多强调现行业务的绩效，例如，零售企业的奖金取决于销售量的高低，制造企业的奖金与生产成本及产量挂钩。这些公司的首要任务是达到绩效指标，所以从事创新的时间所剩无几。正如工业领域某跨国公司一名心力交瘁的经理人所说：“公司很欢迎我们做些创新的事情……但必须在晚上11点半之后！”
为谋求眼前的绩效，必须充分利用现有能力，而促进未来成长则必须进行开创性实验——前者是大家驾轻就熟的工作，远比后者容易评估，因此，以现行绩效为着眼点的奖励制度往往比较普遍。例如，如果公司想要鼓励业务员推销出更多的商品或服务，只须记录下每个人的成交笔数，并结合非人为因素造成的差异（比如各人责任区域内顾客总人数）加以调整后打分，然后依此论功行赏。各人的努力程度与得分高明显相关，因此，在高分必有重赏的情况下，业务员肯定会不辞辛劳。 猜你更喜欢:过着婴儿一样的生活(最喜欢,被人,不用,地方,生活)
过着婴儿一样的生活(最喜欢,被人,不用,地方,生活)
常常有些小读者来信向我索取个人资料，例如出生地点、身高、最喜欢的人物、最喜欢到的地方、身体特征等等，我不是电视艺员，这些问题不便回答，但盛情难却，只好选择回答其中几条，这次之后，不要再问我了。
出生地点？
产房（有些人在的士和洗手间里）。
你最不满竟自己身上哪个地方？
荷包。
最难忘的时刻？
收到税单的一刻。
你身高多少？
一个女人只要不用踮高脚尖，才可以跟自己喜欢的男人接吻，她就不算矮了。
你什么时候会结婚？
当我走在街上，再没有其他男人望我的时候。
你最喜欢到的地方？
银行。
你最喜欢做的事情？
看看银行存款有多少。
你最喜欢的生活？
婴儿的生活??睡觉、吃东西、喝牛奶、被人抱着、被人迁就、不用减肥、不用工作，可以大笑和大哭，这是我曾经拥有而又永远不复返的生活。