績效考核的名言名句有哪些
績效考核是很多企業實行的規章制度，然而有一些企業都會想知道績效考核的一些名言。下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核的名言，希望對您有所幫助。
績效考核的名言名句1、績效考核不等于績效管理，績效考核關注結果，績效管理除了考核結果，同時對績效達成的過程進行管理。
2、目標績效管理是保證戰略實現重要的管理工具。它通過明確工作內容及標準，保證了經營管理的確定性，保證了目標實現的確定性。
3、正確地導入目標績效管理項目，要解決四個問題：①人員思想不統一;②指標設置不系統;③考核分數人為打;④過程管理不嚴格。
4、績效管理是全員參與的項目，主要涉及4個部門：總經理負責推行，人力資源部負責組織，考評以一線部門為主，執行以員工為主。
5、解決問題不如預防問題：績效管理對于企業管理系統，就好比如儀表盤對于汽車那么重要。顯示整個企業的經營數據，對異常情況提出預警并作出及時調整。
6、目標績效管理培訓訓后轉化的方法：①企業內部組成績效管理小組自己推行，②與其它企業學員結成績效研究小組，共同探討解決方案。③直接引進專家團隊開展輔導。
7、針對管理層不可量化的職能部門如何來考核?不能量化的就流程化，不能流程化的就細化，不能定量的就定性，定性同樣有方法。
8、目標與績效管理體系對企業最重要的價值：①使企業目標達成具有確定性;②加強跨部門協作;③提升整體的執行力;④提升員工技能;⑤提高企業利潤⑥合理分配多勞多得。最終提升整體管理水平。
9、績效考核的模式有三種：①基于結果的考核，即KPI;②基于過程的考核，即GS;③基于素質的考核，即KCI。
10、“企業一切活動都是為了提高績效、達成目標”，績效管理是落實到人的管理。人的管理分兩方面：①提升人的意愿，②提升人的能力。
11、績效管理不是人和人比，而是結果和目標比，是事和事比，只有事和事比，才會客觀，才會讓內部的關系變得高效。
12、績效管理不是額外的工作。因為做管理本身就應該做這些，只是現在有一套工作方法，讓你知道在什么時候要做什么事。
績效考核辦法等級評估法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個部分，把每個部分的要求寫下來，再根據每個工作人員的情況分等級評分，就跟現在一些學校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個等級，每個科目的成績都不一樣。
目標考評法 。大致就是跟你協商，給你定個目標，根據你的完成情況考評。目標考評法適合于企業中試行目標管理的項目。當然了，兩方必須協商一致。
序列比較法 。這是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規定你要達到的.工作標準。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進行比較。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。
相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。但是它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。
評語法
評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
績效考核的誤區1.相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認為績效考核，一考就靈，諸如員工的執行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標，了解完成目標后的獎勵和完不成目標后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工目標實現上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標的情況下，一個員工完不成任務通常不是因為他不愿意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責任，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發現一個員工根本不適合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個管理工作。
3.設計過分復雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太復雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標不要超過3個，對管理者考核指標不要超過5個。
4.績效考核體系要么不專業，要么追求形式主義
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格，權重計算等。
5.激勵個人主義
本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
6.重短期，不重長期
績效管理的另一個誤區是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
7.只考業務，不考支持
《老板顧問》的調查顯示，大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員(如技術、財務、人事、服務等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業務指標很難量化。但即使是這樣，企業的績效考核也應該是全面的。
8.對考核的可能結果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
9.平均主義與老好人思想
績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標客觀，量化和直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個誤區。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應該較低(季度或半年)。
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