績效考核的常見錯誤有什么
績效考核是很多的企業都在實行的制度內容，然而大部分的人都不清楚績效考核的時候需要注意什么。下面為您精心推薦了績效考核的常見錯誤，希望對您有所幫助。
害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規避
很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的。考核者必須認識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標準的不一致
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位雇員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，并隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)
績效考核的注意事項一、文化差異問題
中西方文化有著截然不同的一面，中國自古以來就不缺乏英雄，無論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導互利共生，倡導盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點從西方拍的電影表現得淋漓盡致，總是一個人拯救了世界。績效考核在這樣的文化氛圍里誕生，他的目的'就是選拔英雄。然而在中國引入績效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無數”，西方的團隊意識反而被忽略了。
二、管理發展層面
在西方績效考核引入企業幾乎是在泰勒的科學管理之后，那時候工業的生產已經進入了科學的，標準的管理，每個環節都有明確的分工和操作標準，在這樣的基礎上，業主為了提高效益，發揮員工的主觀能動性，引進績效，讓員工改進工藝，提高產量。員工也樂意接受，因為他的改進給他和他的團隊帶來了聲望和利益。而在中國管理學的發展還不盡人意，標準化管理不盡完善，人際之間的人情關系使利益群體變得更加復雜，制約了標準化管理的發展，更有“搶打出頭鳥”使得績效評估難上加難。因此績效考核給員工帶來的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。
三、績效工具選擇
平衡計分卡(BCS)哈佛商學院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛。P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發展出一種全新的組織績效管理方法;目標管理(MBO)是美國管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的;關鍵業績指標(KPI)1996年由澳大利亞工業局出版的關鍵績效指標參考手冊中被首次提出;利益相關者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰略管理：利益相關關者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關者管理理論。能力素質模型(competency model)著名的心理學家、哈佛大學教授大衛。麥克里蘭(David McClelland)博士是國際上公認的能力素質模型方法的創始人，以上就是目前在國內比較流行幾種績效考核工具，然而沒有一種是我們國家土生土長的，那么基于西方各種理論生長起來的績效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業呢?
四、領導文化差異
在企業管理上，西方更注重三權分立，即企業擁有者(股東)，企業管理(職業經理人)，企業監督者(監理)，而在國內，大企業往往以家族的形式或者國有的形式出現，這樣就導致強勢領導的出現，企業往往過于依賴企業的一把手。由于強勢領導的出現使得各企業中層的管理者的管理偏好趨于強勢管理者，在實施績效考核的時候主觀方面的因素更加顯著，使績效考核偏離了正常的軌跡，所以企業強勢領導必然導致績效考核的失敗。
企業績效考核的誤解一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。
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