跳出人力資源看人力資源 人力資源hr需要的專業知識技能

跳出人力資源看人力資源 人力資源hr需要的專業知識技能

日期:2023-02-20 03:31:37    编辑:网络投稿    来源:互联网

人力資源要跳出HR的專業盒子  如果我們無法跳出HR的專業盒子,我們無法把企業培訓做好。下面yjbys考試網小編為大家整理了人力資源要跳出HR的專業盒子,歡迎大家瀏覽。  培

人力資源要跳出HR的專業盒子

  如果我們無法跳出HR的專業盒子,我們無法把企業培訓做好。下面yjbys考試網小編為大家整理了人力資源要跳出HR的專業盒子,歡迎大家瀏覽。

  培訓經理的四種成功人生路徑

  我在人才資源咨詢領域做了16年了,期間結識了成千上百個優秀企業的HR從業人士,其中不乏“智慧精進”和“出類拔萃”之人,或意氣風發、或專業風范、或慈悲心腸、或幽默風趣、或低調睿智。

  這些培訓從業人員的成功出路,大概有以下四類:

  第一類,有朋友,從培訓崗做起,一路青云直上,官拜上市公司董事會高管,早就超越培訓乃至人力資源,做起戰略和運營,亦是一把好手,正所謂觸類旁通,“是金子總會發光的”;

  第二類,有朋友,被我戲稱“培訓游牧民族”,在這家公司做兩三年,把自己十八般武藝發揮完畢后,再尋找新的“牧場”繼續圍欄扎寨,周而復始,落得個逍遙自在;

  第三類,有朋友,扎根組織,把培訓工作做到淋漓盡致,對外著書立作,對內如魚得水,連總裁見面都尊稱他一聲“老師”,盡顯“為人師表”的風范;

  第四類,有朋友,在培訓方面有一番建樹后,跳出組織,醉心于創業、創業教育、領導力培訓或慈善事業,將培訓工作中積聚的管理智慧擴散,惠及普羅大眾。

  每每與這些HR培訓領域的“成功人士”飲茶論道,我都洗耳恭聽、受益良多。茶余飯后,我總會有意無意的,為“我們現在還奮戰在學習發展崗位上的兄弟姐妹”的問上一句,“要把培訓這項工作做好,你對大家有什么建議?”

  他們或笑而不語、或傾囊相送、或涕淚俱下,或指點江山,各種言論情緒背后,我將他們的觀察和建議歸結為“做培訓的人,大都是對專業有追求的人,有情懷的人,很容易把自己裝進’專業的盒子‘不能自拔。如果我們無法跳出HR的專業盒子,我們無法把企業培訓做好。”

  每每我都默默記下,送上真誠謝意。近日得閑,將其中精華智慧加之個人體悟,碼字成文,給自己和需要之人。

  1. 不識廬山真面目,只緣身在此山中。

  曾經一位已經遠離HR很多年的企業高管告訴我,“HR從業最大的心理魔障是,他們認為“自己只是個企業的HR”,不懂業務和經營,執著于自己的專業而忘了公司的事業。”這句話聽上去非常“刺耳”,也對我這個HR咨詢從業者時時敲起警鐘。我時時提醒自己做HR咨詢時,一定要先談“事業”,再談事業發展“挑戰”,最后談“專業”實現手段。

  于是乎,每次和客戶的`第一次見面前,我都會盡最大所能先了解客戶所在行業和企業的狀況,網上的各種報告和報道對我的了解有很大幫助,謝謝百度和微信。無論我之前了解多少,我都會直接向和我見面的HR管理人員請教以下5個問題:

  1.請簡單介紹您的公司背景和組織架構。

  2.貴公司目標市場和客戶是誰,我們向他們提供什么獨特價值?

  3.貴公司在市場上主要競爭對手是誰,我們和他們比核心競爭力是什么?

  4.貴公司目前年度營業額多少,未來幾年的發展目標和戰略是什么?

  5.實現貴公司發展戰略,有哪些業務、技術和人力資源挑戰?應對這些挑戰,公司已經或未來有何計劃和規劃?

  通過對方對這些提問的回答,我大概就會對我面前的HR伙伴做一個初步判斷。他們是“專業導向HR”?還是“事業導向HR”?或是“兼顧事業和專業的HR高手”?

  根據我的經驗目前大概這三者的比例大概是60%,30%和10%。也就是說大部分的HR從業者,無論外部或內部原因,他們還只是將自己的視野聚焦在HR專業領域,而非公司業務和事業領域。

  古人云:不識廬山真面目,只緣身在此山中。

  做為企業的HR,我們必須“身在此山”的境界(Live in the company),還要“超越此山”的視野(Think out of the company),這一“出”一“入”,才能讓我們更好的為企業提供服務。

  2. 組織內沒有“伙伴”,做不好BP(Business Partner)

  最近5年HRBP已經是HR行業的熱門職業,各個企業轟轟烈烈推動HR下基層,做業務伙伴,現在哪家公司HR沒有HRBP的角色,都不好意思在圈里混。

  說起HRBP的角色和職責,各類專家說的頭頭是道,然而HRBP對業務推動效果卻強差人意。究其原因,除了前面的不了解業務外,我認為一個重要原因是HR在業務部門內沒有“伙伴”。

  所謂“伙伴”,通俗一點就是“朋友”。什么是“朋友”?酒肉朋友咱暫時不算,至少你們對彼此“知根知底”,彼此有交情,不相互裝B,不心里較勁一決雌雄高下,遇事大家一起商量,一起共創。

  如果HR在業務部門沒有幾個“伙(Peng)伴(You)”,想真正做Business Partner只能是不切實際的幻想。

  看到這里,我知道你心里一定是崩潰的。“我努力過,但是人家不鳥我呀!”

  要和業務部門做到Partner真心不容易。(不容易也還是要做,因為我們是偉大的HR。)

  是不是很變態,答案是肯定的。(但是我們還是要做,因為我們是偉大的HR。)

  要怎么做哪?

  第一 找準“關鍵業務部門”,對公司未來戰略發展至關重要的部門;

  第二 獲得“尚方寶劍”,類似推動或借助公司高管在管理會議上提出的“HR要推動公司業務發展”的空話,“拿起雞毛當令箭”,采取“蹭會”和打探內部消息的方式,尋找“業務痛點”;

  第三 鎖定“潛在業務伙伴關鍵人”。關鍵詞是“人”,最好是業務部門老大,其次是業務部門有影響力的人,先刷臉混個臉熟,然后蹭飯約飯成為“自己人”,總而言之把追女友或男神的本事,都拿出來就對了;

  第四 尋找突破口,多聽聽對方的痛。切忌“問題專家解決癥”,千萬不要想解決所有問題,千萬不要事事擺出“專家”的姿態。咱們先試探人家需不需要提供意見,對方有需要咱們再出手,出手必贏;

  第五 遇到不懂的問題,不要恐懼逃避。把業務部門的大問題分解成HR領域的小問題,循序漸進逐一解決,事前莫夸下海口,事莫居功自傲,到處宣揚你幫業務部門解決了什么問題。否則不要說解決業務問題了,今后連朋友的都沒得做。

  要做好HRBP,先做伙(Peng)伴(You),再解決業務問題,順序很重要。過程中要“低調低調再低調”,把功勞和榮耀推向別人,人家會記住你的。

  3. 舍本求末的“學習轉化”,把自己逼近死胡同。

  學習轉化,是管理培訓行業的永遠的話題,也是培訓經理心中常年的武器和魔咒。

  各家公司的HR,每每遇到學習供應商,他們都先不談自己公司業務挑戰、學員需求和學習環境營造,直挺挺的用“學習轉化”去虐待乙方,看著對方在學以致用的“黔驢技窮”的樣子,培訓經理們終于覺得自己在專業上高人一等了。事后你要問他,到底怎么做學習轉化,他會聳聳肩,告訴你“我不知道才問你呀?”

  “學習轉化”絕對是一個值得探討的話題,但是為什么這個話題總是在“業務痛點”、“人才管理挑戰”、“學員準備度和需求”之前討論,這才是問題的重點。

  在我看來如果沒有“業務痛點”、“人才管理挑戰”、“學員準備度和需求”這些學習發展之“本”的研究,“學習轉化”的研究只是空中樓閣的“末學”,毫無任何意義。

  為什么培訓經理對“學習轉化”的研究樂此不彼哪,答案可能千差萬別,歸根結底因為培訓經理認為“這是一個HR專業熱門難題。”不少HR是抱著自己“攀登科學高峰”的研究心態去探討,而不是真正發心“幫助學員和組織成長”的現實心態去實踐。

  一旦陷入“學習轉化”的魔咒,培訓經理和那些“望子成龍”的家長毫無二致,不考慮學員(孩子)的資質水平興趣愛好、用培訓的“愛”行使著“控制”學員成長的權力,學習活動變成了“自己”的學術試驗場,“學習轉化”成了證明培訓經理業績和專業的手段和工具。最終只能是學員受罪,培訓經理出力不討好,里外不是人。

  如何去做學習轉化,我以前文章有涉及,此次不在累述。如果大家有興趣,我再另文探討。在此奉勸培訓同行,不要在“學習轉化”的末學上越陷越深,這是一個死胡同。

  苦海無邊,回頭是岸。岸,就是你“組織業務痛點”和學員的“成長需求”。

  發心一改,即可從“魔”入“佛”。

  4. 桃花島孤島島主,需要一座橋

  想起桃花島,我就想起郭靖的岳父,黃蓉的老爸,東邪黃藥師,其人“正中帶有七分邪,邪中帶有三分正”。黃藥師,曾經在這個美麗的孤島上研究各種藥物和武功,聞名于江湖,最終不得不因為尋找女兒黃蓉而重出江湖,縱橫于各大門派的江湖情仇之中。

  曾幾何時,“企業大學”就像這個桃花島,因為其“美景(各大知名公司宣傳效益)”而笑傲江湖,雨后春筍般的生長于中華大地,不少企業大學獨立于公司人力資源部之外成為“戰略部門”,可謂風光無限。

  時光荏苒,現如今大部分的企業大學,大都重新歸入“大人力資源”系統,或者專注于新員工和技術類培養,曾經盛極一時的孤島,要么搭橋,要么填海,重回組織懷抱。

  原因為何?說到底“學習與發展”的這件事,不是一個可以“獨立運轉”的部門。

  在人力資源系統內,如果“學習與發展”不和人力資源其他5大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、績效與任免、薪資福利管理和員工關系管理)相結合的話,“學習與發展”只是一個純技術部門,甚至連“培訓誰”、“培訓什么”、“培訓評估什么”這幾個基本問題都無法解決。庸俗一點來講,只有當“學習與發展”和員工崗位勝任評估以及“升官發財”相掛鉤,“學習與發展”才有了其持久的生命力和驅動力。

  在整個組織生態圈中,“學習與發展”的對象,不是學習與發展部門自己的;學習效果,更多依賴學員及其主管的參與和支持;整個組織的學習氛圍,還需要公司高管和業務部門的大力支持。

  如果學習發展部門的負責人,醉心于做“桃花島島主”,沉溺于專業的世界,隨時可能面臨著“斷水停電”的風險。這是很多培訓行業風云人物,在組織內面臨的現實尷尬境地。

  個人主動融入核心人脈網絡(構建關鍵人脈,少介入政治斗爭,也不置身度外),工作上主動接入組織生態系統(回歸大人力,緊貼業務需求,展現專業價值),借組織轉型的“勢”,構建學習發展的“勢”。這是培訓專業人士的必由之路。

  專業的“桃花島”很美,也需要修路建橋,聯結組織和業務,助力員工成長和組織轉型。

  黃藥師都找了島外的女婿,何況我們?

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