人力資源經理核心勝任力的培養論文
人力資源是企業第一資源。現代社會中企業競爭的關鍵是人才的競爭，作為企業人力資源管理的領導者的人力資源經理已經逐步從職業經理人的兼職工作中獨立出來，形成專業的人力資源經理崗位，具備什么能力的人才能勝任人力資源經理這一職位？采用什么標準來選拔、培養、評價人力資源經理？核心勝任力的分析不僅有利于提高企業人力資源經理績效水平，而且也是提高人力資源和組織管理協同工作效率和效果的開端。
一、核心勝任力定義及影響因素
“勝任力”是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征，它是在1973年由哈佛大學的戴維·麥克萊蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表的文章（TestingforCompetencyRatherThanIntelligence）中首先提出的。“核心勝任力”顧名思義是指以上所述的區分優秀與一般績效個體的主要特征。
影響人力資源經理核心勝任力的因素很多，結合2005年美國密歇根大學管理學院、香港人力資源管理學會與國內知名人力資源服務商“前程無憂”聯合在北京發布《中國人力資源核心勝任力調查報告》。筆者認為應該從組織戰略、組織環境、崗位要求和市場定位四個方面來談企業人力資源經理的核心勝任力。
（一）組織戰略。核心勝任力首先要建立在組織戰略的基礎之上，企業的戰略目標與計劃會投射到各個崗位的勝任力要求上，尤其是對企業生存發展起關鍵作用的人力資源經理這個崗位的核心勝任力上。企業發展過程中不同的戰略對人力資源經理的勝任力要求是不同的。例如，如果企業戰略是追求銷售額的快速增加，搶占市場份額，反映在人力資源經理的核心勝任力上，要求該企業人力資源經理具有很強的識人、選人與人才培養能力，適應公司短時間內對很多人才的需求。
（二）組織環境。不同的企業有不同的組織環境，每個企業都要根據企業內外部環境構建其勝任力特征。而其中組織文化是組織內部環境中的典型影響要素。組織擁有什么樣的文化將直接影響到對人力資源經理核心勝任力的要求。比如，新東方的企業文化是“挑戰生命極限”，就是聽出心靈的召喚，瀟灑地面對成功與失敗，即使處于絕望的境地，也要義無反顧地尋找希望，以更加奮發的努力，取得最終的輝煌。那就要求新東方的人力資源經理的核心勝任力要有遠見和開拓創新的思維方式。
（三）崗位要求。每一個崗位都有不同的勝任力要求。人力資源經理有自己獨立的核心勝任力要求。就好比能當好業務經理的人才，不一定就能勝任人力資源經理的職位。
（四）市場定位。市場是所有企業的風向標，跟著市場走是企業的生產發展之道。市場的定位對人力資源經理的勝任力的要求是必然的。把握市場動向對于人才的選拔、任用、考核和培訓是企業本身目標實現的前提。
二、人力資源經理核心勝任力的衡量
（一）衡量標準。核心勝任力是可以衡量的。我們可以根據勝任力的組成先將其分解成一系列的能力的集合。美國心理學家McClelland通過研究發現并總結了21項通用勝任力要項，構成了勝任力詞典的基本內容。這21項素質能夠解釋每個領域工作中80%以上的行為和結果。我們通過總結文獻中關于企業人力資源經理各項核心勝任力的要項，將其分級，從行為描述的角度對其進行闡述。
我們總結了前人的基本研究，得出人力資源經理核心勝任力可以由戰略性貢獻、個人誠信、企業知識、人力資源服務的實施和人力資源電子化科技五項核心能力組成。由中國人力資源核心勝任力調查報告得出的五項核心能力中，我國內地企業的“個人誠信”方面表現最好，“企業知識”則表現最弱。“企業戰略性貢獻”、“人力資源服務”的實施和“人力資源電子化科技”三項能力則大致相同。人力資源管理中“戰略性貢獻”能力最重要，但是中國企業的HR管理者表現只屬一般。中國企業的人力資源管理工作和活動對于其經營業績的影響低于10%，而歐美企業的影響超過20%。
（二）測評技術
1、心理測評。心理測評是指一定的心理學理論，使用一定的操作程序，給人的能力、人格及心理健康等心理特性和行動確定出一種數量化的價值，并根據職位需求及企業組織特性對其素質狀況、發展潛力、個性特點等心理特征作出科學評價。
2、情景模擬。情景模擬最常用的是結構化面試、公文筐測試和無領導小組討論。結構化面試是相對于傳統的經驗型面試而言，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。它是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。
公文筐測試是將被試者置于特定職位或管理崗位的模擬環境中，由主試人提供一批該崗位經常處理的一批隨即排列雜亂的文件，要求被試者在一定時間和規定條件下處理完畢，并以口頭或書面的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。
無領導小組討論是由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。一般一組5～7人，時間1個小時左右為宜。整個過程不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的情況。該方法在測評組織協調能力、口頭表達能力、辯論的說服力等以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位要求和團隊氣氛方面取得相當好的測試信度和效度。
3、360度測評。360度測評適用于已經到任的人力資源經理核心勝任力的測評，它是由上司測評、下屬測評、自我測評、同事測評、外聘專家測評、內部測評委員會測評等相結合（給予各測評結果不同的權重系數），評定是保持足夠的'測評人數，評定人要分層抽樣，保持一個合理的結構，減少外界干擾角度獲得信息，防止評價結果的片面性。
綜上所述，企業人力資源經理核心勝任力可以通過一定的指標體系和測評的方法進行衡量，產生的結果可以通過信度和效度的標準來判斷它的可信度和有效性。每一種方法都有它本身的優缺點，在選擇方法和指標體系的時候，更多的要考慮它本身的適用性和與企業的貼合度。
三、人力資源經理核心勝任力的培養
（一）從核心勝任力資源的合理利用角度分析。核心勝任力是一項能創造價值的資源，企業人力資源經理的核心勝任力由于其崗位的特殊性，又是一個創造人力資源的資源。人力資源經理的核心勝任力要得到合理利用，要給予以下幾個方面考慮：首先，人力資源經理本身的能力，人力資源經理本身的個人能力很大程度上決定崗位與能力的對接性；其次，人力資源經理核心勝任力的合理利用要依托于企業的制度，企業是人力資源經理能否充分發揮其能力和作用的大舞臺，企業的制度對人力資源經理的能力要求和權責規定是該崗位人員主觀能動性發揮的前提；最后，人力資源經理的核心勝任力的合理利用在于主觀和客觀的統一、內外一體、人崗匹配。有什么樣精神的企業就有什么樣精神的人力資源經理，從人力資源經理核心勝任力的合理利用角度看，人力資源經理核心勝任力的培養要以企業本身的戰略考慮和組織文化的特點為背景。
（二）從核心勝任力資源的有效開發角度分析。首先，要對人力資源經理的個人發展進行前期定位，這種定位以崗位所需要的標準、技能和經驗為出發點，也就是崗位所需要的個人能力為出發點。進行前期定位是企業幫助員工制定成功標準的一個過程，也是梳理崗位勝任力的過程。做好這種定位之后需要對崗位所在員工就是人力資源經理進行反饋，收集反饋意見，并根據人力資源經理的現有能力及短板進行有效的溝通，指明人力資源經理的發展方向。
在前期定位的基礎上，通過差距分析法逐步將定位從目標實現落地。所謂差距分析法對人力資源經理的現實和理想進行一個比較分析，兩者之間的差距事實上是企業的理想也是人力資源經理個人所追求的，并且這種差距也是企業要求人力資源經理達到的高績效的目標。
找到差距后，企業可以制定完善的管理人員發展模式，比如70、20、10模式。這一模式將人員的培訓和發展分為三個部分：在工作中學習，向他人學習、正式培訓三個部分。當然，由于人力資源經理崗位的特殊性，企業可以就企業的戰略和文化的考慮，適當調整比例進行學習和培訓的過程。
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