IT企業管理人員領導力提升策略
隨著我國高新技術經濟發展速度越來越快，作為我國高新技術企業的重要代表IT企業，在快速發展的同時，卻開始面臨著領導人員領導力水平相對較低的缺陷，這顯然會對IT企業的健康快速發展帶來極大的負面影響，因此想要促進我國高附加值經濟的發展，維持IT企業的可持續健康發展，就需要對引起IT企業領導人員領導力水平低下的問題進行分析，這樣才能夠更好的提出相應的解決措施。
一、當前IT企業管理人員領導力問題及原因分析
(一)領導力低在我國企業中具有普遍性
目前我國針對管理人員綜合素質發展的理論更多停留在關注其個人專業素質和管理能力層面。而這兩個層面只能夠決定自身能否勝任這個崗位，以及能夠管理團隊成員完成相應的任務。但是領導力卻體現在能夠激發團隊活力，促進團隊工作的主動性，進而能夠使之適應能力得以提升，并能夠有效提升組織的有效性，而這才是領導人員應該具備的能力。但是目前我國有關企業管理人員的領導力研究內容還相對不完善，對于企業領導的評價往往對其領導力進行了忽視，這就導致企業無論是從內部的晉升還是外部的招聘，都會忽視企業領導的領導力問題。另外現在很多IT企業非常注重短期效益，而忽視對長期效益的規劃。并認為基于現有的業務難以有精力和財力培養領導人才，促進企業管理人員領導力的提升。
(二)IT企業管理人員領導力形成更難
由于IT企業存在著自身的行業特點，其中一點就是非常注重人才的專業水平。因為IT行業的技術更新速度快，屬于技術密集型企業。其管理人員如果是技術出身，那么更容易把控技術方向。但是技術人才和管理人才還是存在著顯著距離，領導力距離就更大。此時由技術人才領導的團隊其管理問題就會相對突出。而且很多IT企業，自上而下都是技術型人才，這就導致了他們屬于任務導向性人才。這些管理人員很難認識到領導力的重要性，此外任務導向管理模式更加注重有條不紊的工作，不注重改變，而這點和領導力的注重改變，以人為本存在著極大差距。而且技術人才很難形成領導力素質，甚至會抑制領導力的形成。因此在IT企業的管理人員想要形成領導力就變得相對困難。
(三)IT企業管理人員的領導力發展困難
雖然在IT企業的管理人員想要形成領導力存在著一定的難度，但是這并不表明就不能夠形成領導力。雖然IT企業領導人員的管理經驗或者領導經驗相對欠缺，可是由于這些從業人員其自身的知識素養相對較高，而且相對年輕，想象力和創造力都相對較高，再加上學習能力相對較強，因此培養領導力還是可行的。而且這項工作在某些IT企業也取得了一定的成果。但是，管理人員僅僅初步具備領導力顯然還遠遠不夠，還需要在管理過程中進行不斷發展和提升，這樣才能夠促進企業的持續健康發展。不過因為IT企業領導人員相對年輕，綜合素質相對較高，接收新事物相對容易，再加上勇于拼搏，所以IT企業領導人員的流動性相對較高，這就容易對領導力的發展和提升產生一定的制約性。根據當前統計，很多IT企業人才流動率都超過20%，而其他行業流動率僅為10%。而且諸多研究也表明，高科技企業的員工流動性相對較高，而這種高流動性必然會影響到領導人員的領導力的培養和提升。另外從企業自身的層面來看，管理人員一旦離職，那么無論是通過內部晉升還是通過外部招聘，之前的領導人員的領導力發展計劃就會難以繼續使用，那么還需要執行適應新的領導人員的領導力發展和培養計劃。此時領導力發展的相關投入就會增加，就會容易導致整個發展計劃受阻，而管理人員的領導力自然就難以提升。而從管理人員自身角度來看，離職的管理人員已經形成的領導力可能并不成熟，而在新的企業之中，必然要適應新的企業的相關環境和文化，而且針對領導力的培訓，不同企業之間也會存在著顯著差異，這樣離職后的領導人員的領導力提升就會受阻。所以無論是從企業還是從個人角度，高流動性必然會阻礙領導力的發展。
二、促進IT企業管理人員領導力提升的幾點建議
(一)注重企業戰略目標和相關部門目標進行充分融合
想要提升IT企業管理人員的領導力，人力資源管理部門的`作用極為關鍵，該部門應該注重企業橫向和縱向發展的有效結合，特別是要將企業戰略總目標和相關部門的分目標進行有效結合。也就是說為了達到戰略管理的總目標，人力資源部門要為企業的不同部門培養合格的領導。由于IT企業自身的特點，相關的部門領導大多為技術型領導，所以領導力意識相對欠缺。因此人力資源部門領導就應該為管理人員樹立榜樣，讓他們充分認識到領導力的重要性，并且要努力構建提升企業領導力的環境。
(二)制定符合IT企業特點的領導力培養計劃
當IT企業各個階層的領導都已經充分認識到領導力的重要性之后，人力資源管理部門就需要結合IT企業自身的特點，然后制定一套符合該企業的具有系統性的領導力培養及發展計劃。比如根據領導人員當前的領導力現狀提供相應的階段性以及系統性的領導力培訓，邀請相關的專家或者同行業的優秀領導為他們提供相應的講座，或者通過推薦，從經濟上支持那些具有潛力的管理人員進一步學習深造，學習提升領導力的相關課程，并為那些優秀的領導人員培養接班人，讓這些優秀領導的管理經驗以及領導才能在企業中被傳承。這些培訓項目以及計劃能夠更好的為IT企業相關的技術型領導人員提供幫助，讓這些技術型領導逐步成為一名合格的管理型領導，進而實現戰略性的，系統化的促進IT企業管理人員領導力的發展。
(三)引入領導力評估機制
為了更好在IT企業中培養領導力，IT企業需要對管理人員的勝任力以及領導力進行評估。這就需要IT企業根據管理人員的領導力以及勝任力構建相應的資質模型和相關的評價體系，然后結合領導力的資質模型和評價體系，指導企業針對領導人員的招聘和晉升工作。這樣也有助于人力資源管理部門能夠據此進行更加科學的評價管理人員的領導力。對于IT企業來說，考核管理人員不應該將專業技術背景當成首要的目標，只有基于領導力資質模型以及領導力評價體系考核結果才能夠對管理人員進行能力評估。當前一些企業開始運用這種方式來不斷完善對領導人員的評估工作，并取得一定的成效，只有注重領導人員的領導力評估工作，才能夠有效地激發領導人員關注領導力，提升領導力。(四)降低人才流動率由于IT企業存在著一個領導人員流動率高的問題，這是阻礙領導力持續發展的關鍵要素，對此IT企業就應該通過設置科學的制度來留住管理人才。根據馬斯洛的需求層次理論，IT企業管理人員更加注重自我價值的實現以及自我才能的展示，那么想要留住IT企業中的領導人員，就應該基于領導人員的需求制定相應的激勵機制。IT企業管理人員自身素質相對較高，年齡相對較低，這決定了他們對于薪酬高低的重視程度并不太高，而是非常注重未來職業的發展。這個現象在阿里巴巴這樣的企業相對普遍。該企業對于員工的激勵較少使用到物質激勵，該公司善于給員工構造一個相對美好的愿景，并且能夠信任員工，向員工放權，挖掘員工的自身潛力，同時強調共同的價值觀以及使命感。阿里巴巴的成功激勵有效地降低了人員流動率，而這也符合IT企業管理人員的激勵。所以對于IT企業來說，應該為相關的領導人員制定相對完善的職業生涯規劃，這樣才能夠更好的留住管理人才。對此企業要充分了解領導人員的自身興趣，一方面提供給他們相對具有挑戰性的工作任務，同時為他們的發展以及成長提供相應的機會以及條件。另外企業還應該結合領導人員自身的性格、特長和職業的匹配度，為他們分析未來的職業發展方向，與此同時還向他們提供相對詳細的建議以及忠告。這種措施能夠從一定程度上凝聚員工，并且有效降低IT企業領導人員的流動率，于是就能夠更好地發展和提升企業的領導力。
三、結語
提升IT企業管理人員的領導力雖然存在著很多困難，但是這并不是不能完成的任務。對此首先要人力資源管理部門積極參與，在提升管理人員的領導力方面要起到主導作用。然后要構建相應的領導力評估體系，進而加強對管理人員的領導力評估，提升管理人員領導力重要性的認識。最后還需要構建完善的制度降低IT企業管理人員的流動率，這樣才能夠更地提升和發展領導力。
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