績效管理軟件的作用是什么
有很多的績效管理人員都會用績效管理的軟件來制定績效管理方案，但是很多的績效管理人員都都不太明白績效管理軟件有什么作用。下面為您精心推薦了績效管理軟件的用處，希望對您有所幫助。
績效管理軟件的作用
崗位規劃
建立規范化的崗位管理，管理機構、崗位變動，部門合并等工作，實現崗位信息方便快捷的統計與查詢。
機構管理: 建立機構管理,可以為每個機構設置根機構與子機構，每一個機構可以定編人數;每一個部門可以定編人數，可以看到每一部門在崗的人數與超編的人數。
崗位管理: 建立崗位管理，如崗位設置(為每一部門新增或刪除某些崗位名稱)，崗位定編(為每一位崗位設定計劃人數)。
崗位查詢: 提供方便快捷的查詢，可以根據不同條件查詢到詳細的崗位信息，可以設置每頁顯示信息的條數，同時可以以Excel文件格式導出查到的數據。
部門合并: 可以實現機構、部門的合拼，被合并部門的員工信息更改為新的部門。
基礎設置: 可以增加一些有必要用到的崗位類別，或刪除一些沒有必要用的崗位類別。
人員管理
建立人員信息檔案，管理各類人員基本信息和變動信息，實現人員信息方便快捷的統計和查詢，完成各類人員管理臺帳。
在職人員管理：完整的人員檔案信息，可以根據需要自定義增加信息字段;人員出生年月、年齡自動根據身份證號計算;支持復雜條件的查詢篩選，并可將查詢結果生成Excel報表存至報表中心供領導查詢或直接導出成Excel文件。
人員檔案自動連接員工從進入單位到離職全過程的歷史記錄，包括薪資變動、部門變動、職位變動、獎懲情況、培訓記錄、合同記錄、績效考核記錄等，還可以根據需要自定義信息子集。
離職人員管理：管理已離職人員檔案，可以查詢、生成報表;對重新進入單位員工可以直接“復職”，避免重復輸入檔案資料。
員工異動管理：管理員工在單位的異動情況，包含試用轉正、崗位變動、工資變動、獎懲登記、離職等，并可生成相關報表。
子集管理：分類管理定義的子集信息，可以批量導入數據，可以按照不同的關鍵字查詢，并導出查詢結果。
統計報表：系統可通過設定條件自動生成多種統計、分析報表，如人員結構、人員流動、年齡分析、學歷比例、男女比例、服務年限統計等。
基礎設置：管理字段自定義、子集自定義;對人員檔案列表重新設定排序;設定試用期員工轉正提醒;定義員工履歷表打印格式;定義工齡計算方式;定義其他參數，如婚姻狀況、籍貫、民族等。
考勤管理
設定考勤班次，建立員工考勤排班，錄入(或導入)考勤數據，根據考勤排班自動計算員工考勤結果，生成考勤統計報表，并為薪資計算提供相關數據。
排班管理：可以設定多個版次，每個班次允許最多3個班段(兩個正常班段及一個加班班段)，每個班段可以有不同的遲到計算方法。支持按部門排班，按個人調班。
考勤管理：導入考勤打卡數據，支持手動輸入、Excel文件導入及TXT文件導入。生成考勤明細，對漏打卡情況可補等打卡數據。
請假管理：登記、審核員工請假，可按多種條件查詢請假記錄。
加班管理：登記、審核員工加班申請，可查詢任意時間的加班情況。
出差管理：登記、審核員工出差情況。
考勤統計：根據出勤明細等數據，對考勤、請假、加班情況進行分類統計，統計結果可以作為薪資計算引用。
統計報表：通過設定條件，動態生成需要的打卡記錄報表、請假記錄報表、加班記錄報表、出差報表等。
基礎設置：設定考勤規則、節假日、員工卡號綁定、導入考勤數據的格式等。
薪資管理
完成對各類人員工資的工資帳套維護、工資計算、發放工資，生成銀行報盤及相關工資統計臺帳。
基礎設置：定義工資項目(名稱)，設定級別工資與崗位職級工資。
帳套管理：建立工資帳套，帳套的工資項目從基礎設置中任意選擇，每個工資項目的值都可由前面已設工資項及系統相關數據(如考勤、請假數據，社保數據，績效考核數據，檔案信息中的崗位職級等)進行運算獲得;每個帳套的個稅起征點允許不同;每個帳套的適用人員可以不同，但每個人不能隸屬于多個帳套。
工資管理：可預先設定一些基本不變的工資項目;以自然月為單位生成各帳套的工資表;支持一個月多次發工資(即每次發放帳套中的部分工資項目)，針對每月多次發放工資的情況，可以靈活設定每次單獨扣個人所得稅或累積扣稅;工資表的數據項可以批量修改，也可以從EXCEL表導入。
月末處理：按帳套匯總每月工資報表，打印月工資條，生成并導出銀行報盤數據。
統計分析：生成員工、部門月度及年度工資統計報表，根據多種參數進行工資結構圖形分析。
績效考核的作用
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
員工績效考核的方法
1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然后就要貫徹執行;最后總結考核。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結論酌情告知員工;在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
拓展：績效管理的好處
績效管理由愿景引導
如果愿景規劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風也不是順風。
林健安指出，績效管理成功的經理應關注的是將來，而不是現在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的`企業設計，也就是企業前景規劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業的價值在哪里?如何讓它繼續增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉移?它將給企業帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構成了企業愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發揮愿景的引導作用。我們要到哪里去?我們為什么要這樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環節，每一個崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現，我應該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，并使企業與新戰略相連接。“這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。”
很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性;其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的;缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續的交流過程，是用來幫助企業達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續的交流過程。
林健安指出，績效管理應是經理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發揮它的作用，作為一個系統的績效管理，它的所有構件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結果必然是失敗”。經理們必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。
林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經理同員工建立建設性關系的能力，以便員工同經理能夠像合伙人一樣共同工作。建設性關系的建立體現了企業管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業的管理能力中最為重要的能力，也是大多數企業所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經理的思想方式，也就是觀念。“如果你認為你是一個‘高高在上的經理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”
與員工的關系并不僅僅體現在討論績效管理的行為上，還應體現在經理每日怎樣與員工相處等方面。經理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯系起來
幾乎所有的經理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯系起來，就應該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設定目標和標準的時候也應該規定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應該知道為了得到加薪和獎金，他應該取得什么樣的績效。
這里的關鍵是，經理們應將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經理的惟一工作目標。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經理和員工都需要就績效管理問題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。”
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