以三四年时间、约十亿资金，曾经寂寂无名的顾雏军现已是内地四家上市公司的最终控制者。但是，几年以来，他在实业界里始终像个“异乡人”。频繁的收购、大起大落的公司业绩、不知来源的收购资金，顾雏军及其所谓“格林柯尔系”颇多令人生疑之处。
2005年春天，当科龙电器2004年年报离奇报亏、德勤辞任其审计师后，顾氏王国再次因失信于外界而危机暗伏。
“格林柯尔系”旗下公司是否有操纵利润的陈规陋习？科龙电器的资金是否被大股东挪用？在监管部门没有明确的报告、证据出示之前，关乎于此的指责基本上都只能停留在猜测、怀疑层面。当《中国企业家》试图从产业层面追踪、解读顾氏逻辑时，记者通过相关采访发现，顾雏军为其制冷产业设计的路径是先令科龙等品牌积累代工能力、再反收购国际品牌；为其汽车产业设计的路径则是对接中外不同的造车资源。但是，这两条建筑在所购企业规模和利润稳健上升、后续收购资金充裕假设上的思路，在近期科龙报亏、证监会介入调查等风波中，已显得风雨飘摇。
从代工到反收购？
众所周知，2001年收购科龙电器后不久，顾雏军即分别以科龙电器和他私人控股的广东格林柯尔为平台展开了对江西齐洛瓦、吉林吉诺尔冰箱厂、上海上菱电器的两条冰箱生产线、远东阿里斯顿全部生产线、杭州西泠集团、及美菱电器、南京伯乐等制冷企业的大规模收购，并同期投建了科龙南昌工业园及扬州科龙生产基地，后两项的总投资高达5.1亿美元。美菱收购完成后，顾雏军才如释重负地对外宣称其制冷帝国计划：通过收购打造全世界最大的冰箱企业。顾直言在其收购生涯中压力最大、最耗心力的是对美菱的收购，“假如美菱收购不成，因为规模不够，前面的所有收购将满盘皆输。”
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实现持续销售的6个技巧(维度,产品,服务,改变,地点)
市场层面包含了产品/服务竞争的若干维度，它们分别是需求、目标和场合。其中场合又包括地点、时间、情境和经历。任何一种产品/服务都不能脱离这些维度而存在。因此，只要我们稍稍对这些维度加以改变，诸如“去除一个维度”，“为某个维度换序”，“组合两个维度”等，我们就可以得到新的产品/服务，从而使产品焕发青春。
下面就是通过改变产品/服务的维度，轻松实现销售的6个技巧
改变需求：涵盖另一种功能
这一维度指的是选择一个我们目前的产品尚未涵盖的需求，并考虑为满足这个需求进行产品创新。
例子：
●电话出租车公司为增大业务量，开始利用出租车开展速递服务。像广告公司这样的商业服务公司常有非常紧急的东西要速递。出租车随时都叫得到，而由于重量的限制，叫速递员则有时需要等些时间才能拿到包裹。通过增加包裹运输功能，出租车的市场就扩大了。
改变地点：将你的产品置于一个新情境中
这一维度是指选择在某产品/服务目前不可能在场购买、使用和消费地点。
某些产品总是与特定的地点联系在一起，如在电影院里吃爆米花，在飞机上吃花生等等。我们可以设想一个“不可能”的地点或情境来改变常规。
例子：
●全球定位系统技术原本是专为轮船设计的。假如把它安装在汽车上，我们就能获得追回失窃的车子或找寻目的地的新服务。
●家庭影院就是将电影院(杜比环绕声，纯平银幕)搬到了人们的家中。当然这还得要一系列的配套新产品。
改变目标：个体，多个个体，或一个群体
争取那些不太可能购买或使用某种产品/服务的非潜在目标。
例子：
●游乐园想到了在游客不多的冬季工作日里将场地租给公司开销售会议。会后，公司员工可以在游乐园里享受一段美妙的欢乐时光。这样游乐园又有大生意可做了。
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曾被??『若能投胎，想做什??物？』
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?，它?生存在??的大海，?然危?重重，不像天空那?安然，但仍然是自由的?物。它?神秘，你永?猜不透他?的心思，因?它?不像????出?叫、能展翅，它?是???自由的?物，??永?不?有第二??，也?不眨眼，你想?它身上看出一?端倪，只能?毫?空隙。
若有人再?一次我想做什??物，我想?次，我?法再肯定的回答。