淺談HR價值創造
HR如何創造價值的討論從“炸掉人力資源部”到“把人才放在戰略之先”方興未艾。“全民創業，萬眾創新”更是國人當下第一話題。而創業公司的HR如何創造價值，是兩個焦點話題的交集。在我過去十幾年的咨詢經驗中，和很多創業公司合作過，我結合之前的所學、所見和所想，拋磚引玉，做了以下分享。
一、HR的價值定位
不管是在創業公司還是成熟企業HR價值至少會有三個層面：一是有效處理事務性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模塊來看，粗略可以分成：(1)基礎性的，如核心人事包括入離調轉，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于績效和能力的考評、人才的選用育留等;(3)組織發展我們說的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構的設計、組織能力的提升去促進業務的發展。
招聘一定是一家創業公司或者是快速發展企業的核心工作。唯一想強調的一點是招聘工作一定要和人才規劃、人員的預算結合在一起，這樣招聘的價值才能夠體現。很多包括今天很成功的企業，相信他們一定也在快速擴招的過程中面臨快速招人和消化人才的挑戰。所以我們如果能夠在創業公司一開始就做一些人才規劃和人員預算的思考，一定可以把招聘的價值做更大提升。我們說的第二和第三點人才和組織的建設是要相機而動的。
從認知角度來看，前面說過HR的價值不是我們說有價值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認可才是真正的有價值。我們的客戶、用戶是誰呢?至少有兩個視角：一個是老板視角，包括一部分業務的大老板;還有一個是員工視角。我們HR的價值創造是以老板的視角為主呢?還是以員工的視角為主?為什么這是一個選擇題?我們仔細想會發現，老板視角和員工視角很多時候是不一樣的。老板的視角或者說為老板服務是一個To B的視角，員工視角是一個ToC的視角。大家都知道，任何一家企業都很難同時在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯網企業或者創業公司，員工的體驗認知也是非常重要的，那這里就給我們提出了一個課題：我們如何在員工視角和老板視角中作出一個平衡。
二、在創業公司的HR有哪些新挑戰
1發展速度快
發展速度快在創業公司中會帶來一些不同的挑戰。第一，如果一個公司發展速度特別快，尤其是業務，迭代可能是以月為單位的，但是一個人的培養是以年為單位的，這本身就是一個矛盾;第二，快速發展帶來對工作的要求，很多HR我們都開玩笑說是處女座的，對工作交付的質量要求會特別高，這個時候你會面臨快速交付和質量之間的權衡;第三，發展快變化也快，尤其是我們在建立體系的時候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構也會快速地發生變化。所以發展速度快是創業公司的一個特點，也給HR的價值帶來一些挑戰。
建議：
一是心態要調整，尤其是從一個非常大規模、非常有條不紊的傳統公司轉型到創業公司做HR的時候，心態是一定要調整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因為你在之前的公司職責邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語是確定、一致的，但在創業公司所有的東西都是不一樣的，所以心態要調整。
二是要做好準備。不要以為在一家創業公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過，就什么都見過，所有的體系模塊都很熟就不需要思考了，其實不是的。在一家創業公司中，你所有的之前那套東西，都會在不同的場景下帶來不同的挑戰，甚至是一些簡單的工作也會變得更復雜，所以我們一定要做好準備，不能“吃老本”。
三是產出要保留彈性。這個時候我們往往是要做一些平衡，如果是從咨詢公司出來的，可能會要求交付時是特別完美的，但更重要的、優先級更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現在有一個框架，然后去快速迭代，保留彈性。因為業務本身會不斷調整，HR更需要去不斷調整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會步步落后于業務的需求。沒有完美的方案，關鍵是走出第一步，是開始“做”。
2人員結構多元
創業公司第二個特點是人員結構非常多元，人員結構變化非常快。我們看一些500強的公司，會發現這個公司中人才的結構是類似金字塔形的，人員的構成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩定，他們的背景，他們說話的語言其實已經高度統一了。但是在一家創業公司中，一年時間可能人員數量就會翻倍，這帶來的挑戰是公司原有的文化會快速稀釋，人員的背景和來源會非常不同，反過來就要求HR有很強的溝通意識和溝通的能力。
其次，因為創業公司人員結構非常多元、變化非常快，這里就有一個問題：創業公司的HR要不要做組織文化的工作?什么時候做組織文化的工作?有一個簡單的判斷標準分享給大家：當你的創始人，當你的管理層無法通過直接面對面的形式傳遞信息，管理整個公司的時候，我們就需要開始把組織文化的建設提上議事日程。那么組織文化建設的目標是什么呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業務戰略的落地。
3缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團隊的公司，大部分創業公司在一開始都是缺乏體系的，尤其是在人和財這兩方面。這樣就往往會形成一個看法：創業公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒錯，但是所有的制度流程一定是為了業務服務的，我們不是為了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業務在流程上通暢地跑，更快地跑，這才是我們做制度流程的一個最根本的目的。
那么什么樣的體系叫做體系呢?比如我們剛才說有幾個板塊：崗位、薪酬、績效、人才發展、組織建設，是不是一開始都要去建，都有了才叫體系?每個體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什么為標桿?以500強企業為標桿還是以一個理論化的體系作為標桿?個人覺得這個其實是一個偽命題，我們最終還是實用至上，以結果為導向。我們在制度流程和靈活性之間還是需要找一個平衡點。制度流程的建立一定可以給我們現有的業務帶來更多的幫助而不是障礙。
三、創業公司的業務方如何看待HR
很多HR都會有心理學的背景或者是都在輔修、研究心理學，因為這是對HR工作有很大幫助的一個學科。這中間有很重要的一點叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業務方對我們的期望是什么，如果我們能夠想清楚的話一定會對我們的工作有所幫助。
(1)“發好工資找好人”。很多創業公司的業務方，尤其是在早期，希望HR發好工資找好人，這是最簡單的需求。所以這個時候創業公司最先招的往往是有經驗的薪酬經理或者人事行政經理，“你先幫我解決最基本的問題”，甚至是一些行政的事務。
(2)“定制度建流程”。這個時候創業公司找HR往往是和財務一起找的。業務做大了，團隊大了，管理成本非常高，對高層管理能力的要求也會非常高，他會面臨很多之前沒有看到的管理復雜度。這個時候他就希望從人力和財務去找，找專業的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進組織和人的發展。創業公司更希望HR把管理團隊帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進人的發展，甚至是把整個組織的管理跑得更順一點，這是更高層面的需求，也是更難的。
這里最重要的一個挑戰是一個創業公司找到HR對你的期望是發工資找人的時候他同時一定還會希望你去做制度流程;一個創業公司找你來去促進人的發展的時候一定也希望你要把工資發對人要找好。他的需求有優先級，但很多時候認為HR是萬能的，HR需要解決所有的問題，所有的問題都需要HR。這時HR會有兩種態度：第一種，老板你交給我的事情我都可以做好，最后會發現他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二種，HR的專業就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范圍，他會很快劃清HR的界限。在創業公司中，兩種方向其實都是有風險的，建議在這個時候要明確HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度這塊，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通這些流程，他一定是需要業務方的支持的。所以在建立流程的時候他的角色是一個研究者，是一個專家的角色，但是在跑流程的時候他是一個推動者，一個促動者的角色。業務方在不同的階段對HR會有不同的見解，但無論怎么樣HR一定要跟業務部門明確HR不是萬能的，HR的角色是多元的，雙方達成一致HR才能在相對寬松的環境下開展工作創造價值。
四、HR如何在創業公司創造價值
在創造價值之前，要有一個梳理和評估，設定計劃和優先級
在創業公司中有創業公司的特點、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點是非常重要的，就是我們進入一家創業公司要充分地梳理和評估HR的現狀，HR和業務的關系，業務對HR的需求。我們一定要花時間或者是額外的時間加班來梳理、研究這個創業公司的業務特點以及HR的定位和特點，而最好的方法就是訪談、交流。在談的過程中我建議事先有一個提綱，有一個框架，這個提綱框架隨著你的輸入增多不斷去調整，在這個過程中你會形成一個比較完整的判斷，這是對業務的判斷;
第二，你在了解梳理的過程中實際上你也和這些人建立了一個關系。HR部門是幾乎唯一一個需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個過程中你也把關系建立起來，這非常重要;
第三，在梳理調研的過程中，你可能會發現你有100件事情要做，或者說我的業務伙伴告訴了我他的.100個期望，這個時候還是建議停一下，不是說甩開手就要做事情，心里還是要有一個規劃和藍圖，要有一個優先級。因為在創業公司就算老板對你再信任，HR的編制還是有限的，很多時候你真的只是一個人，你的時間和精力都是有限的，一定要有計劃和優先級，而且這個計劃和優先級一定要和你的老板、業務VP達成一致。
淺談正確的HR管理策略
HR策略
領導者在談到組織架構、財務結果、時間管理、公司文化和他們自身的角色時，如果表達不清，就會導致員工各自猜測，公司陷入混亂。
為何會有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個問題并不難，你只要聽聽這些組織的領導者如何講話便略知一二了。現實中，我們可以看到許多領導者都喜歡說些套話，他們總愛用豪言壯語來為公司指引方向，總是想當然地認為每個人都對這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實上，當ceo用到這類空洞的字眼時，他的下屬們吃不準自己是不是真的領會了上司的意圖。即便沒領會，他們也不會向ceo問個清楚，因為他們害怕那樣會顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結果這些人就會草率盲動，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領導者的真正作用是激發組織去創造更美好的未來，而要實現這一目標，有效的溝通是最最重要的一個管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過對數百名ceo的研究觀察發現，領導者最關鍵的是要闡明以下5個方面的信息：組織架構和層級、財務結果、領導者對其角色的理解、時間管理，以及公司文化。領導者在談到這些時，如果表達不清，就會導致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構是帶有感情色彩的，無論是在穩定期還是在變革期，都反映了個人的權力或影響力，尤其是當公司發生變革時，如果ceo不及時讓公司員工看清各自在組織架構上的位置，就會在公司內引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒有及時厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構的改變與公司的政治無關，所有的一切只與組織效率有關。領導者可以在向員工闡述愿景及其由來時遵循一定的準則，傳達清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構的變動看成是優化資源的一個暫時性架構，并讓員工成為新戰略的積極推動者。
現實中，還有很多領導者因為忽略了員工行為和財務結果之間的聯系，而且沒有很好地將財務結果作為有益的診斷和學習工具，錯失了為公司建立長期價值的機會。有位ce0，他堅信自己的唯一任務就是對每季度的財務結果做出大膽的預測和承諾，然后不遺余力地去實現那些目標，結果他總是給銷售人員和財務人員猛烈施壓，不懂用恰當的方法激勵或獎勵銷售團隊，最后該公司以年收入折價被別的公司收購。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財務結果當成改善未來戰略實施的診斷工具。他讓員工參與財務結果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話，而不用擔心會遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請示意見，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責任就是解答一切問題。這種情況在那種創業型的ceo身上尤為明顯。而高效領導者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務是從他人那里尋找答案。他們明確公開地向下屬尋求建議、意見和合作，他們用自己的職權來推動而不是控制決策的進程，努力為工作團隊找到解決問題的最佳方法。他們通過行動，將自己對角色的理解傳達給員工，并身體力行地予以實踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻計獻策，積極推動了公司的前進。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領導者就越不閉塞，企業戰略就更有現實根基。
很多管理者都在時間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時間，甚至想從中再多擠出點時間。科技公司的ceo艾倫讓下屬爭分奪秒，結果他們做出了完美的標書，卻在投標中輸給了一家技術不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務，卻忽視了客戶。“擠時間”和“用時間”二者之間是存在著細微的差別的，泰勒梅—阿迪達斯高爾夫公司的ceo金，在預先的大膽設想不能實現的情況下，他讓下屬別拿時間當敵人，與其擠時間，不如會用時間。他選擇了另一個可行的目標，并把最重要的環節放在首位，結果他們利用有限的時間實現了目標。領導者必須非常清晰地闡述目標，而且要求下屬先完成最重要的任務。
說到公司文化，如果ceo不能說明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預期目標是什么，那么他們所建立的公司文化毫無意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶和業務，一味地縱容員工享樂，導致公司遭到了被出售的厄運。想要創建和維持一種健康的公司文化，領導者必須專注于正確的目標，還要制造一種在市場上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是相信公司美好的未來有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個人都知道自己該如何為公司的未來做貢獻。
如果一位ceo對他的直接下屬準確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準確傳達了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會圍繞著一個清晰的、大家能夠準確理解的共同愿景去工作。如此一來，不僅為公司節省了時間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業績。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何從操作層面跨越到戰略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點活，部門名改了，但本質卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實，HR常常報怨自己沒有價值，沒有地位，得不到上司的認可，我們不妨從以下三點來分析：
1、HR的管理必須得到高層領導的認同。高層領導是第一把手，而人力資源管理要想與企業戰略結合，必須要得到高層領導的認同和支持，從而形成良好的管理環境。得到高層領導的認可分為二個層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認可的價值點與影響力。簡而言之，跟對老板選對人。
2、HR本身必須具備較高的專業素質。人力資源管理是復雜而具有創造性的工作，做好這些工作需要全面的戰略能力、應變能力和協同能力。HR所制訂的戰略必須以企業戰略作為出發點，做到HR戰略與企業戰略相協同，做到HR的各個職能模塊之間的配合與協同。
3、HR必須具備戰略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰略層面的，如果不行，那我們怎么辦，只好在HR的某一個職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關聯性？
想成為企業戰略合作伙伴，首先要清楚戰略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發展；二是HR管理者是否具備支撐企業戰略的實施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過硬的專業知識與技能，跟對老板選對團隊。如果成為不了戰略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細做透。唯有專、精、細、強方可確保HR本身管理地位與核心價值。
困境二：如何平衡“勞”與“資”的關系
HR素有多個江湖綽號，如：職業殺手、老板代言人、企業間諜等等，為何有那么多的綽號呢？原因在于HR本身沒有做到良好的角色定位，當企業與員工發生爭議的時候，HR必須要從全局觀去考慮問題，不能光從表面去解決，處理問題的出發點是以法律為依據，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學會站在一個組織全局的眼光去思考問題，同時也要學會用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺與匯報關系。
如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業管理風格與文化是否產生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問題，關鍵要看企業處理問題的心胸與姿態。這時，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個人，利用自己的技巧去溝通和協調，多點時間與員工溝通，了解實際情況，在自己職權范圍內做一些說服、調解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。
困境三：如何在復雜多變的關系中求生存
只要有人的地方就一定存在關系派、老鄉派、同學派，親戚派等等諸如此類的關系網，大到一個社會，小到企業組織甚至一個管理部門，所以在眾多復雜多變的各種職場中行走，HR要想求生存、要想謀發展，不妨從如下四個方面來鍛煉自己，提高自我安全保險系數。
1、與上司保持有效溝通。上司下達的任務計劃與計劃實施過程中遇到任何問題與困難必須及時有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的準確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個工作的關鍵點與進程，做到計劃前雙方溝通一致，實施中相互了解與跟進，結束后及時匯報與總結分析。
2、做解決問題的高手。不管遇到任何問題，首先要思考解決問題方法與渠道，與團隊合作，集思廣益，發揮團隊的力量，切不可滿腹牢騷，負面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績效的HR團隊。善于調動與發揮團隊每個人擅長與優點，學會因“合”而生“力”。一切工作首先要以產出與績效為底線與依據。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補而發揮團體績效與效率。
4、保證完成任務。在實施任務中務必將上司交給的任務正確的執行與落實，少一點借口，多一點方法，沒有困難要執行，有困難更要執行，學會提煉任務中的每一個關鍵點，絕不做差不多與好好同志，嚴格要求自己，有制度但更要學會自覺與自律。
困境四：面對發展瓶頸，如何規劃自我
任何的發展都會遇到瓶頸，只是時間長短有別而已，符合事態發展定律與軌跡。作為一個人力資源管理者，我們的機會應該比其他崗位具有更多的發展機會，瓶頸并不可怕，可怕的是當我們遇到發展瓶頸時如何學會突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學會居安思危，未雨綢繆，凡事預，則立，不預，則廢。
1、跳出HR，尋找內部發展平臺。HR對公司的各個部門及工作應該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業的內部專職培訓師、銷售、市場、供應鏈管理等等崗位，一個HR管理者不怕有專業的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業與技能的同時學習更多的與管理，與業務相關聯的知識，豐富知識面與擴大崗位范圍。
2、職業轉型，面向外部發展舞臺。在企業內部如果發展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來分析自已，SWOT分析就是一個很好的工具，分析自己擅長什么，劣勢有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內部無法滿足，可以嘗試職業轉型，做外部的專職培訓師、加入管理咨詢隊伍，擔任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問等等，俗話說；樹挪死，人挪活。
當我們面對困境時，首先要學會放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無法改變，只能學會適應，如果適應不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會容易一些，如果自身的一些性格確實無法改變，也不必為此而煩惱，學會選擇自己的另一半來彌補，沒有完美的個人，只有完美的團隊，學會選擇、學會借力，學會面對與應對的能力。
好的公司離不開好的HR管理。
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