旅行社績效考核方案有哪些
績效考核是很多公司和單位都會制定的制度,但是績效考核的制度并不是那么容易就能夠制定的。下面為您精心推薦了旅行社績效考核制度,希望對您有所幫助。
旅行社績效考核方案為確保完成集團公司的經濟指標,充分調動全體員工的工作積極性和創造性,也為我社的發展提供強有力的保證,我社擬在2004年起試行新的績效考評制度。把員工的工資收入與個人業績掛鉤,以充分體現多勞多得,能者多得的經營理念。通過對員工的績效考評,并以此作為獎優罰劣的依據,可以鼓勵績效突出的員工,鞭策績效不良的員工,從而提高工作效率。并為員工調動、晉升、降職、淘汰提供客觀公正的依據。形成一股“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的良好風氣,激發起員工良好的工作動機,鼓勵員工創造優秀績效,使員工愿意在本企業努力工作。
一、答應員工入股
對于自愿入股的員工,報經江西南昌旅游集團有限公司同意后,可出讓一定比例的股份給員工,即每股人民幣1000元,集團公司將按出資額1:1的比例配置相應的責任股,所配責任股僅有分紅權,沒有所有權,且不得轉讓。但集團公司配股金額不超過10萬元,按先后順序配股,配完為止。
二、個人收入和績效考評掛鉤
凡是應聘到旅行社工作的人員均為旅行社員工,其工資將由兩部分組成:基本工資績效工資。基本工資因崗位而不同,績效工資:按照所做的業務(以資金到帳為準),扣除經營成本和必須繳納的稅款之后,計提其中的30,每季結算一次。
1、應聘員工的個人收入組成:***元/月/人的基本工資(由旅行社統一交納社保金)績效工資。
2、在編員工的個人收入組成:現有的檔案基本工資績效工資。
三、考核晉升及獎勵辦法
1、應聘員工
A 、聘用員工半年或年終完成**萬元毛利的,可以經過績效考評后直接晉升為部門副經理(業務副經理、外聯副經理),同時開始享受新的工資待遇,基本工資***元崗位工資**元電話費補貼**元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的,從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
B 、聘用員工半年或年終完成1萬元毛利的,可以經過績效考評后直接晉升為部門經理(業務經理、外聯經理),同時開始享受新的工資待遇,基本工資***元崗位工資***元電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成***萬元毛利任務的,從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
C 、聘用員工和部門經理(業務經理、外聯經理)半年或年終完成**萬元毛利的,可以經過績效考評后直接晉升為業務總監,同時開始享受副總經理的工資待遇,基本工資***元崗位工資***元電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成*萬元毛利任務的,從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
D 、聘用員工和部門經理(業務經理、外聯經理)半年或年終完成**萬元毛利的,可以經過績效考評后直接晉升為副總經理,同時開始享受新的工資待遇,基本工資***元崗位工資***元電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的,從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
E 、旅行社計調人員的個人收入***元/月/人,為保證工作順利進行,努力降低成本,確保工作準確無誤并贏得時間,成績優異者給予獎勵,每人計提作業費*元/人,待團隊行程結束后計提獎勵。如因計調操作失誤給旅行社造成了經濟損失,損失費由計調全部承擔。
F 、經過年終測評,聘用員工在測評結果公布后即日始自行解除聘用合同。
2、在編員工
在編員工的考核辦法參照聘用員工的考核辦法執行。如不能完成任務,又無正當理由(正當理由包括:因病住院一個月以上、外出帶團累計***天以上、專職財務人員除外),經過年終測評,在編員工下崗,社保金由個人繳納。如本人又要求重新上崗的,需寫書面申請,經社辦公會討論決定。
四、為吸納社會及民間資本支持我社的發展,答應旅行社以外的自然人持有本社的股份,但所持股份集團暫不配股。對于支持與關心本旅行社業務的編外人員,按事先約定的辦法一團一議進行獎勵。
五、此方案從批準之日開始施行,試行一年。
績效考核的誤區1、績效指標設置不科學。在實踐中,很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等,不同專業的管理線獨立管理著一套指標,可謂是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性,并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理,應該主要抓住關鍵業績指標,針對不同的員工建立個性化的考核指標,將員工的行為引向組織的目標方向,太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候,各部門的績效目標都完成的非常好,而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因,最主要的還是績效目標的分解存在問題,即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的,即是自下而上的審報,而不是自上而下的分解。這樣,績效管理與戰略實施發生了脫節現象,就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具,能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的`人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發展能力,并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中,評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結果勢必影響考績的可信度與效度。
企業績效考核失敗的原因1、由于沒有與企業戰略和目標相結合,或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人,然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分:環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流,最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業務運作結合,業務部門視績效考核為額外負擔,甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉,不與員工共同設定員工的績效目標,沒有業績輔導,沒有考核面談,只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系,人力資源管理僅僅局限在人力資源部,人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由于沒有高績效的企業文化理念,常見的一種現象是企業高層不參與績效考核,似乎績效考核只針對員工的,給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透,進行組織的氛圍建設,形成一種文化,最終提升組織的績效。
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