企業需要的人才管理是怎樣的
引導語： 隨著越來越多的80后擔當骨干，90后也開始步入職場，人才代際正發生著潛移默化的轉變，而這種轉變對中國企業的影響尤其劇烈。以下是百分網小編分享給大家的企業需要的人才管理是怎樣的，歡迎閱讀!
提前步入人才管理時代
事實上，從“人才管理”的概念被提出，至今也不過十幾年時間，其中的一些模塊、形式，歐美企業仍在摸索中。人力資源在中國企業中被發展、運用，也才是改革開放后漸漸興起的。
但這并不影響中國企業提前步入人才管理階段。一方面，人才管理是企業人力資源管理發展到戰略人力資源階段的產物，是一種管理理念的更新，而非工具或手段，理應強化戰略人力資源的管理思想。雖然它的主要工作仍然是人才的選育用留，但傳統人力資源強調的是對事務的管理，而人才管理更關注對人的管理，是以人為核心的管理。
另一方面，飛速發展的經濟促使了人才市場也在進行著日新月異的變化，盡管企業還停留在傳統人力資源階段，但周遭環境的變化已經不允許HR和企業管理者們用“過去時”的眼光組織人才資源。殊不知，中國不同行業間激烈的人才競爭使得企業在實施人才戰略時必須考慮自身的實際條件與業務需求，度身定制。同時，國內外市場擴張、成本上漲、勞資糾紛等經營壓力也讓中國企業內部常見的管理隨意性遇到嚴峻挑戰，亟須科學化、系統化的人才管理。
在三星經濟研究院首席研究員李牧群看來，中國目前正處于人才的高增長階段，“此前外企將中國作為勞動力的終端機構，紛紛來華設立生產工廠，但現在這個比重正在發生變化，更多的外企開始將中國作為消費地看待，由此企業研發部門增多，所需人才也不再是簡單的技術生產工人。”
他認為，本土企業是最早一批進入中國市場的公司，依靠國家經濟整體的發展與進步，無論怎么做企業都會實現高速成長。然而，現在這一瘋狂增長期已經過去，靠企業家一人打天下的時代一去不復返，企業要想繼續生存、發展，就需要規范化的人才管理。
另外，從人才的供給層面來看，國內人才供給明顯疲軟，高端人才主要靠過去幾年外企培養，現在民營企業尋找職業經理人時，只能從外企挖。
也正是基于內外因素的相互刺激作用，中國企業的管理者們漸漸開始意識到人力資源管理不僅僅是HR部門的職責，更是HR與高層管理者共同的責任，人力資源管理的責任往往要下放至業務主管，才能使企業不致陷入被動。
“中國企業的人才管理現在處于萌芽或剛起步的階段，之前企業考慮的是如何生存與發展，企業與員工之間是簡單的雇傭與被雇傭的關系，多數私企還處在這樣一個階段。但從外部環境來看，人才競爭已經開始顯現，招聘到合適人才成本越來越高，需要企業營造長期的軟環境。”李牧群說道。
人力資源處于變革期
隨著越來越多的80后擔當骨干，90后也開始步入職場，人才代際正發生著潛移默化的轉變，而這種轉變對中國企業的影響尤其劇烈。
現在，變革時期的人力資源特征開始顯現：跳槽頻率增加，跨行業流動頻繁;當人的自我意識變小后，更渴望嘗試新鮮事物，對職業的選擇面更為寬泛;之前社會分工較簡單，職業與職業之間的交集少，而隨著行業的發展變化，開始出現交集。此外，“大學生”這張名片已不再是“試金石”。
李牧群認為，當下中國社會整體變革屬于非常態，無論個人收入還是對工作的態度都在變化，人的欲望越來越高。“中國和日本、歐美社會不太一樣，他們屬于平的，有變革，但不是劇烈的變革，人也容易心平氣和地靜下來想一些事情，而中國屬于非常態的劇烈變革期，人的心態比較浮躁。”
以新老人才代際更替為例，新一代人才與老一代人才對企業的期望有相同之處也有不同之處，相同之處是二者都將企業作為謀生之地，不同之處是老一代人把企業當作歸宿，忠誠度高，無論企業文化還是社會文化，都認可或贊美這種從一而終的行為。
而80后、90后顯然不這樣認為，他們是最早開始接觸網絡的一代，想法自然與60后、70后不同，首先從價值觀上就不一樣。當下社會里80后已經逐漸成為企業的中堅力量，有的已經步入高管層，他們中多數是獨生子女，對家庭不再負有特別重的責任，經濟壓力小很多，有更多空間去實現自我，允許犯錯誤。他們對于企業的忠誠度下降，而要求越來越多。
“新一代的人才更遵從于自己的專業，他們沒有很好的職業與人生規劃，相反，更希望企業提供這樣的幫助。現在可能在某一崗位任職，但一段時期過后可能他會想著調整崗位，換一種工作方式，去實現新的目標與理想，這是現代企業人才的特征。”李牧群認為，企業現在開始著手人才管理可以為今后吸引新一代人才做準備，“雖然90后與80后之間也有不同，但差異性不是很大，不需要企業做大的變革，只需調整幾個模塊即可。而一旦錯過了解80后的時機，以后人才愈發難留，相當于企業出現了人才斷層。”
某種程度而言，正是基于種種社會與企業變革，才會出現經常有老板抱怨HR“不給力”的現象——合適的人招不上來，可塑之才又留不住。HR也牢騷滿腹，埋怨業務部門未能對這一問題花費足夠的時間和心思去和HR進行事前溝通。一些HR高管認為，狹隘的“孤立”思維和企業內部缺乏協作是此類問題產生的根本，但他們也不將人才管理流程和系統視為主要問題。
德國管理學界曾流行過一句話——“垃圾是放錯了位置的人才”。如果一個人在自己的位置上能圓滿完成工作，能為企業創造最大利潤，那么他就是人才。這句話或許可以作為人才管理的“注腳”。
在李牧群看來，中國企業在用人方面更多是一種“短視心理”，可能外部的環境決定企業不得不這樣做，中國中小企業的壽命普遍較短，更多的還在生存線掙扎，沒有時間和精力顧及到人才建設。“前些年拼市場，嘗到了勝利的甜頭，企業老板便認為這是王道，不用去管員工怎么想，也不用絞盡腦汁想辦法去留人才。另有部分企業雖然開始重視人才，但在人才的儲備與培養方面也是心有顧及——培養了很長時間卻被同行挖走，培養人才還不如直接挖人才劃算。”
人才怎么管理
進入人才管理時代，企業對于人才的定義有了更加清晰明確的概念，2007年，英國特許人事發展協會(CIPD)在調查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮幾方面的特征：1.在特定的組織框架下;2.與行業類型和行業特點密切相關;3.動態的，很可能隨著組織變化而變化。毫無疑問，人才管理不是錢能解決的。中小企業人才因為接觸面比較寬廣，所以自我滿足感比較強。因此，企業要讓員工感受到自我價值的提升，每個人都有自我提升的.渴望。“最簡單的，員工想什么，企業要和員工所想一致。這是人才管理的最高目標，但要做到太難了，而且不需要每家企業都這么做。人才管理一定要和企業戰略相吻合，視企業所處的階段、規模而定。”李牧群說道。
人才管理是一個整合的人才發展體系，在以往人力資源管理工作中，招聘、薪酬福利、組織發展、績效管理等各職能都是相互割裂的，人力資源管理工作也被職能化的分散在各個子系統中。而人才管理時代的到來將一改這樣的局面，人才管理的核心理念在于以“人才”的勝任力模型為核心，貫穿聘用與安置、領導力發展、繼任、績效管理、培訓和教育以及保留6個人力資源模塊;并通過整合人才評價技術、360評價技術/工具、雇員調查工具等多種人才管理技術/工具，實現人才信息的整合，為企業人才選用育留提供全面科學依據。
可以說，人才管理的終極結果是連續的人才供應。無論企業如何調整其商業戰略，他們必須要評估和重視支撐企業發展的人才需求。由此可見，人才的選用預留已經不再是單一的用人方關注的重點，已成為人和企業的互動中尋求發展，“人才管理”這個概念應運而生，并且，國內如李寧、萬科等企業已經超越人力資源管理進入人才管理階段。
值得注意的幾點趨勢
美世咨詢公司認為，導致中國企業開始考慮人才管理的根本原因是之前的經濟危機，雖然眼下經濟危機已逐漸淡出人們的視野，但它帶給企業的影響和沖擊不可小覷。根據他們的一項調查來看，在大中華區，僅有8%的企業仍然處于衰退階段，絕大部分企業已經逐漸走出經濟動蕩的陰霾。其中，29%的企業在經濟振蕩期仍保持了增長的態勢，其余企業也已擺脫衰退，開始復蘇。
大多數企業都認為關鍵人才的競爭將會加劇，有39%的企業預計競爭會明顯加劇，而僅有5%的企業認為競爭不會加劇。另外，對于大多數企業來說，領導力規劃以及對關鍵人才和高潛力人才的發展都已被列為未來3～5年內最重要的人才管理內容。另一方面，職業管理、培訓/發展和人才管理技術已經下降至企業人才管理任務清單的末尾。但事實上，為了建立良好的人才結構，企業應該重視基礎人才的建設，其中包括職業管理和培訓。
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業(SOE)之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視并重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的“權利意識”，他們的期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工會易于變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業——實施恰當的人才雇傭和保留計劃，對于企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業會亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各創層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
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