建筑施工企業的成本控制 施工企業如何進行成本控制

建筑施工企業如何實現成本控制

　　建筑施工企業如何實現成本控制（精選5篇）

　　成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測準備并給出保持成本與目標相符的措施。以下是小編收集的關于建筑施工企業如何實現成本控制（精選5篇），歡迎鑒賞！

　　一、 投標前的項目經濟評價制度

　　1、建立工程項目投標前經濟評價制度，科學、合理地預測各項經濟指標，是公司從源頭上把住成本關口的重要環節。

　　2、充分考慮中標后的資金回收情況，業主的履約情況，人工、材料預期價格情況，自身履約能力、地方施工環境情況，未來社會、環境、法律等各方面風險情況。

　　3、在廣泛、深入地進行市場調研研究的基礎上，將投標成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。

　　4、綜合分析得出實施該項目的預期利潤率。

　　5、在深挖自身潛力的基礎上決定是否投標、如何投標。

　　6、協助經營部在投標前確定是否投標。

　　二、目標成本責任制度

　　1、目標成本是公司對項目實施成本控制、考核尺度和努力達到成本指標的要求。

　　2、工程中標后，根據經營部提供的人、材、機分析，及時組織有關人員對項目的目標成本進行制定，也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒推，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

　　3、公司和項目部簽定目標成本責任制，把安全、質量、工期、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制，明確考核獎罰辦法。

　　4、為實現目標成本，應積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

　　三、勞務施工和材料、設備采購實行招標制度

　　1、掌握各工種、材料、設備的市場價格。對于參建項目的勞務公司和其它材料、設備供應商實行招標制。通過實行招標制度，避免加大成本的現象發生。

　　2、根據專業和工程進度需要，在規定的目標成本定額范圍內，招標選擇合適的專業勞務公司。

　　3、一般零星材料采用班組包干的形式。

　　4、加強材料進出場管理，嚴禁偷盜、冒領等現象。

　　四、簽證、計量、付款會簽制度

　　1、項目工程簽證、計量、付款流程采用會簽制。

　　2、依據合同約定和現場實際情況辦理簽證。

　　3、做到驗收看現場，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足質量保證金，出了問題追責任。

　　4、項目部應按月、按季向公司主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經濟簽證，必須公司批準后方可執行，以便公司能夠隨時掌握勞務合同，材料供應合同履行情況及施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

　　五、項目竣工清算、決算制度

　　1、加強項目成本過程控制，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算。

　　2、做到完工一項抓緊清算一項，項目部出具工程量清單，工程部會同經營部審核并出具結算單，減少竣工決算的難度。

　　3、整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。

　　4、項目清算決算完成后，嚴格兌現項目目標成本管理責任書的內容，提高項目管理人員的積極性。

　　六、變更索賠獎勵分成制度

　　1、加強項目成本控制，強化索賠意識。

　　2、從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。

　　3、加快建立和完善公司索賠制度，適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。對在索賠中為公司獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅，心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。

　　一、事前計劃準備

　　做好項目成本計劃

　　二、事中跟蹤控制

　　在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制、機械使用臺班的控制和現場管理費用控制等內容。

　　1.節約材料成本

　　（1）推行三級收料及限額領料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約獎勵，超支由施工作業隊自行承擔，這樣可促使施工作業隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業隊與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。其次是要推行三級收料，三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制收發料中“缺斤短兩”現象，而且使材料得到更合理有效的利用。

　　（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工措施費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理部應組織項目管理人員，根據現場實際情況與作業隊伍確定合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個作業隊伍或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

　　2.節約現場管理費

　　施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，兩項費用的收益是根據項目施工任務的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

　　三、事后分析總結

　　事后分析不是馬后炮，而是下一個循環周期的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

　　1.突出考核分析重點

　　根據公司制定的考核制度，對項目工程成本管理責任部門、相關科室、責任人員及施工作業隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。

　　2.及時進行竣工總成本結算

　　工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的'成本結算進度等，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。

　　3、施工成本管理要堅持以人為本

　　（1）教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業精神，增強企業的凝聚力。

　　（2）轉換經營機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和危機感意識。

　　（3）規范施工成本管理制度，合理配置資金，調動各方面節約施工的積極性。

　　（4）加強責權利相結合的獎懲機制。成本管理體系中項目經理在成本管理及項目效益方面對公司總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。例如一些工程項目，因設計變更不規范或質量問題導致返工，造成直接經濟損失，因職責分工不明確，找不到直接責任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如有的項目技術人員提出經濟可行的施工方案，為項目部節省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術人員的積極性，不利于項目技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

　　（5）增強可操作的工程成本控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關鍵。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業只是簡單地按照經驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產生的原因。

　　（6）必須改變成本管理認識上的誤區。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格：物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，其實唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而增加人工費，如果技術人員對現場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

　　一、項目經濟評估制

　　建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。

　　也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

　　二、目標成本責任制

　　目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班 （班組）；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。

　　建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

　　三、材料招標采購制

　　在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市潮轉向”買方市潮后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權力。

　　因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

　　四、工序單價承包制

　　項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。

　　還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。

　　五、計價撥款集體決策制

　　對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。

　　在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

　　六、成本控制動態考核制

　　對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。

　　七、項目完工清算決算制

　　在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

　　八、預算財會人員委派制

　　項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。

　　九、成本節超“一票否決制”

　　項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

　　十、變更索賠獎勵分成制

　　搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。

　　從壘過程成本管理來看，成本管理的關鍵源頭是投標階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結算階段等過程的成本管理和控制是施工企業節流階段，壘過程直接關系到施工企業效益的好壞。下面我們從各階段探討一下施工企業的成本管理的關鍵。

　　1、做好投標階段成本預測工作

　　1、全面了解招投標文件在編制招標文件時既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質量、技術、資金、投標額，材料單價和價差、暫估價材料等做深入細致的分析工作，同時還應對采用的定額及有關規定及包干費、投標費、鋼筋調整等詳細說明，工程一旦中標，要及時簽訂施工合同。

　　2、詳細的成本預測工作在招投標階段要做詳細的成本預測、分析工作，由企業的專業技術人員測算出投標工程的制造成本價，在符合市場行情的基礎上．充分考慮管理費用、財務費用等因素。此外，在制造成本預測過程中，還要充分考慮工期、質量目標、技術措施等指標，通過技術評判、經濟分析評價，最終確定可行的投標價。

　　2、實施成本管理中的合同管理

　　1、合同的簽訂階段在與國際市場行業逐漸接軌的建筑市場中，施工合同對于施工生產工作尤其重要，這就要求在簽訂合同時要在合法、公平、公正的基礎上．對工程信息進行詳細的調研和反饋，初步制定出一個嚴密可行的談判方案；并由公司專門的合同評審小組對合同的文本認真研究，逐字逐句逐條的分析評價，最終簽訂一份嚴謹、完整、清晰的合同，為今后更好的履行合同奠定基礎。

　　2、全面履行施工合同階段在施工過程中，應嚴格按照工程承包合同、招標文件、中標書等約定項目的施工范圍，項目經理應組織項目壘體人員進行書面的專題交底會，對工程承包合同的內容、范圍、各方的責任、義務、目標成本的分解、合同的主要經濟指標、合同存在的風險與履約中應注意的問題等具體落實到各職能部門、各責任區，并將目標成本控制的指標下達到每位主控人員一項目責任工程師，由各責任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控范圍內的費用與控制指標經常進行對比，對超指標情況及時反饋并查找原因、及時調整，項目應有專兼職人員對合同的履約情況進行管理和分析，使工程城本始終處于受控階段。

　　3、加強合同履行過程控制與索賠管理項目在履約過程中，一方面要認真分析研究合同，正確行使合同賦予的權利；另一方面，要重視合同履約過程中的索賠管理，隨時關注現場動態，做好索賠的各項基礎工作，特別是對那些變更新增工程項目，必須有建設單位書面簽認的設計圖紙變更，并應及時協商確定價格，以便索要工程款。

　　4、加強分包、分供合同的管理在加強總承包合同管理的同時，分包、分供的管理尤其重要。施工企業應根據各企業的實際情況及積累的經驗，擬訂數份標準合同文本，充分體現業主的大合同及工程特點的不同具體要求，經過專業的法律顧問和公司各職能部門的評審，將所有經濟業務納入合同管理，保證合同或協議的質量，真正起到事前監控、全方位監管的作用。

　　3、施工過程中具體成本控制

　　1、分包及人工成本的控制對于企業自身專業能力無法完成的施工項目，需要采取分包方式，對于分包工程成本的控制，應本著“量人為出”的原則，以事先確定的責任成本為標底，由2家以上的分包項目進行招標，由公司招標審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位。對于分包工程的結算，項目應嚴格按照分包合同執行，各專業分項工程都需經項目責任工程師、工程、質量部門驗收合格后，由經營部根據實際完成的工作量進行結算額，對于勞務分包單位，應選擇實力強、信譽好、工人素質較高的外分包隊，以減少質量成本的支出；另一方面根據經驗，對于勞務分包單位，應選擇實力強、信譽好、工人素質較高的外分包隊，以減少質量成本的支出；另一方面，對于勞務分包，通常將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的辦法，同時簽訂材料定額消耗獎罰制度。

　　材料成本占整個項目成本60—70％，且涉及的范圍廣。材料成本控制一般涉及材料采購費用、購置成本和材料消耗成本三個方面，主要受采購費用、單價和數量三因素的影響。

　　2、機械費的控制施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業部門和人員對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設備的利用率和完好率。

　　3、質量成本的控制質量成本是指為了保證和提高產品質量而發生的一切費用，以及為達到質量標準而產生的一切損失費用，如何尋求質量成本和工程成本的最隹結合，難度較大，企業必須在項目經理的領導下建成質量進度控制系統，對影響質量和進度的因素進行分析和預測，減少機會成本的支出，目前制約施工企業資金回收的重要因素就是質量因素。它已經直接影響到企業的生存和發展。

　　4、其它費用的控制項目其它費用開支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內，由項目經理確定項目各職能部門的費用指標，對彈性比例較大的辦公、差旅，招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執行情況，獎罰分明。

　　4、健全竣工決算制度

　　竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業贏利的關鍵。在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統性、全面性、經常性的工作，貫穿整個施工生產過程，項目應對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理。

　　竣工決算后要附詳細的原始資料和憑證，以便于公司審核。竣工決算是實施成本管理的真實體現，也是保證公司資金及時回收的關鍵，它應由公司至始至終監督審核完成。

　　一、項目成本控制的概念及類型

　　（一）項目成本控制的概念

　　控制建筑施工企業的項目成本，具體是指控制影響項目成本的各種因素，通過個人經驗和科學的管理措施，在保障質量的前提下，盡量減少施工過程中產生的消耗，降低支出，通過嚴格的審查，找出不合標準的支出費用，嚴格控制支出標準，盡量使實際的支出符合要求，沒有浪費。在施工過程中還要不斷檢查項目，記錄施工成本的變化情況，并且向項目負責人反饋，當發現施工成本有異常時，及時尋找原因，是所有的成本都能真正發揮其作用，為企業帶來最大的利益。通過管理項目施工過程中的成本，最終能幫助建筑企業降低成本，提高生產質量，獲取最大利潤，使企業獲得可持續發展。雖然項目是成本控制的重中之重，但建筑企業也不應該忽視其他環節，例如建筑工程管理，一般而言，企業無法掌控項目的合同價格，因為企業要與同行競爭，必須盡可能的降價來獲取合同，在合同價格一定的情況下，支出越少，利潤越大，所以企業的成本控制對企業的盈利具有十分重要的意義，如果企業成本控制做得差，在施工過程中沒有記錄和反饋成本，只在工程結束后進行總結，使企業就會非常被動，即使施工過程中出現重大錯誤，企業也無法彌補，無法掌控利潤，企業的長遠發展必將受到影響。

　　（二）項目成本核算方法

　　在施工過程中，對項目成本的核算主要有三種方法，第一是預算成本，在項目初期，根據施工圖紙測算項目的成本，得出一個比較具體的數字，后期施工中，根據預算安排任務，盡量將成本控制在預算之下，提高項目最終的實際收益；第二是實際成本，在實際施工過程中，費控部門根據相關標準，測算出每個施工對象的成本，最終進行歸集計算出整個項目的費用總和，這是建筑施工企業在施工中真實發生的成本，也是最終的支出，企業的實際利潤是根據實際成本來測算的。三是目標責任成本，目標責任成本是比較理想的狀態，項目的各項支出都在預算之內，且沒有額外支出，各項工作在成本最低的情況下，能順利完成，一般來說，目標成本遠低于實際成本，只有在項目部人員通力合作，充分挖掘潛力的情況下，才有可能實現，這是施工團隊不斷努力的目標，之所以制定目標責任成本，就是為了讓項目中所有人員朝著這個方向努力，即使最終無法達成目標，也能夠遠遠降低實際發生的成本。

　　二、影響項目成本管理的主要環節

　　成本管理不是從項目實施開始的，它貫穿于項目的始終，從最初籌劃投標、確定投標價格、簽訂合同、施工、控制施工過程，直到最后竣工收尾，結算審計、每個環節都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。

　　（一）投標前的風險評估

　　對于風險的管控，應該貫穿項目的始終，在投標之前要先對項目的風險進行準確的評估，了解清楚招標文件中對各項工作的要求，以及包含的風險，合同各個條款是否有歧義，一定的方案是否滿足項目要求，施工中的難點最終需要耗費多少成本，任何一點都不能忽視，如果風險評估不夠專業嚴謹，可能會導致項目經費預估不足，在實際執行過程中形成虧損。

　　（二）預算控制管理

　　許多小型建筑施工企業在施工之前沒有預控管理的環節，實際上預控管理是成本管理中比較重要的一環，如果企業沒有做好預控措施，直接施工未測算成本或者施工以后也不測算成本，在項目施工過程中必然會造成成本管控不力，長此以往，不利于企業的項目成本管理，更不利于施工企業的發展。

　　（三）施工過程管控

　　施工過程中對成本的管控是整個成本管理中最重要的一環，一個動態的過程，需要根據施工中發生的實際情況隨時進行變化，管理內容涵蓋施工的方方面面，包括人員、安全、質量、進度以及物資配備等等，這些方面是互相影響的，一旦其中一項出現偏差，會影響整個項目的成本，所以在施工過程中，一定要對項目進行全方位的成本管控。

　　（四）施工變更、索賠管理與簽證

　　項目施工過程中不可避免地會遇到工程要求的變更或者發生意外面臨索賠，雖然數量較少，但不可忽視，對于整個項目來說，工程變更與索賠涉及到的費用并不多，但它會影響整個項目的施工進度，一旦工期延長，企業的各項支出都會增加，最終影響項目成本，項目施工過程中要及時收取相關資料見證施工變更。

　　（五）竣工結算收尾工作

　　在施工企業，人力資源緊張的問題一直存在，尤其是專業技術骨干十分匱乏，為了更好地利用人力資源，施工企業往往會將技術骨干安排在項目的中間階段，到收尾階段時，將技術骨干抽調到其他項目，這樣做雖然能夠高效利用人力資源，但收尾工作一旦出現問題，會大大延緩進度，雖然不會影響整個項目的實施，但也會大量的消耗企業的資金，影響成本管理。

　　三、建筑企業項目成本管理存在的問題

　　(一)成本管理意識弱

　　在許多建筑施工企業，成本意識較弱，企業獲取利潤的方式基本上是盡量拿下項目后壓縮施工隊的費用，例如有的企業為了競標，極力壓縮報價以打壓競爭對手，為了確保項目能被順利拿下，企業還會對甲方進行公關，通過內部途徑拿到項目。即使最終項目競標成功，但企業付出的競標成本大大提高，而且由于企業在投標時盡量壓縮報價，企業的利潤空間已經很小了。為了保證企業自身的利潤，企業會盡量的降低發包價，發包價格并不是建立在成本預測的基礎上的，而是讓幾家施工隊競爭，選出價格最低的，在整個過程中，企業根本沒有涉及到成本管理，領導層也沒有成本管理的意識，這種粗放的發展方式，在初期有利于積累資本，但隨著企業規模的擴大，必然會制約企業的可持續發展。

　　除了項目管理者缺乏成本管理意識，與成本管理息息相關的財務人員和相關管理人員意識也比較弱，對于項目中的成本核算停留在非常基礎的層面，其業的財務人員僅僅作為記賬員，對項目的賬務進行記錄和整理，在投標階段沒有進行報價分析，也沒有對企業的項目利潤進行預測和評估，而在后期的施工過程中，更沒有科學的計算施工成本，導致整個企業的成本無法精確計算，在具體利潤也無從得知，如何通過控制施工過程中的各個環節降低成本，提高利潤也就沒有辦法實行。

　　（二）成本測算不嚴謹

　　成本測算是管理會計的重要理論，隨著現代會計理論的發展，對于項目的成本測算已經有比較成熟的方法，但在建筑企業的實際工作中，很少有企業運用科學的方法來測算成本，從最初的準備投標到最終的收尾階段，幾乎沒有科學的成本測算方法參與其中，主要問題包括：第一，投標階段不計成本，這與建筑行業一貫的粗放發展有關，招標流程不夠規范，各個參與投標的企業為了奪標，采取各種方法，不計成本，在比價階段，也不顧實際成本，一味降價，完全沒有考慮成本問題；第二，實際施工過程中，沒有根據項目的各個部分和實際情況測算成本，更沒有通過類比估算、參數估算或者標準定額等方法確定設計、采購、實施等各個環節的成本，只有一個發包總數，至于成本能否再收縮，建筑企業并不清楚。

　　（三）成本管理方法不完善

　　目前大多數企業并沒有比較完備的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很難落實執行，只是停留在文件上，成本管理并沒有真正實施起來，企業在材料采購、工期控制、材料使用等環節都沒有具體可行的制度，例如材料領用也沒有嚴格把關，材料進出未及時辦理出入庫，領用材料與實際使用材料偏差較大，浪費現象存在；工期沒有制定具體的進度節點，只有一個總的施工時間，施工項目容易受政策影響，一旦因為環保等原因被要求停工，企業的整體進度都會受到影響，成本支出也會隨之增加。

　　（四）未將成本管理體制落實到責任人

　　企業的成本管理必須科學的分配責任，將每個任務落實到責任人，審核和反饋時出現問題首先找第一責任人問責，只有職責明晰，才能避免推諉的現象，各項管理制度也得以真正落實。列如出現質量問題需要再次返工維修，必然造成施工成本的增加，由于企業內部職責分工不夠明確，未確定責任人，也就無法對責任人進行追責，不僅不能幫企業挽回此次的損失，也沒有通過懲罰措施帶來震懾作用，企業本次項目的成本一定會增加，也為后續的成本管理帶來警示和教訓。

　　四、建筑企業項目成本管控建議

　　（一）加強對項目施工人員成本管控意識

　　第一，控制的意識并不是項目管理人員自覺形成的，需要通過教育和培訓逐漸養成，一般培訓是自上而下的，首先要針對管理層進行培訓，定期組織與成本管理有關的講座，通過淺顯、通俗易懂的案例，讓管理人員了解到成本管理的意義和重要性，針對不同的管理人員也要有不同的培訓案例，對于財務人員，主要培訓成本核算的方法，讓他們先從與自身聯系最緊密的工作入手，起到帶頭示范作用，逐步提高全體成員的成本控制意識。

　　除了主動引導，還要有監督，通過建立獎懲機制，讓項目管理人員主動了解和學習成本控制相關的內容，并且努力踐行。首先要將企業成本控制的目標詳細分解，為每個崗位的每個工作人員都分配具體的目標任務，目標越明確，越容易執行，也更方便考核和監督。定期進行施工管理人員考核，設置一定獎懲措施，在激勵作用下，管理人員一定會努力實行成本控制相關的規定，真正實現自上而下全員踐行成本控制。

　　（二）建立基于項目精細化系統的管理機制、開展項目經濟活動分析

　　1.為滿足工程項目精細化管理需要，控制相關施工成本，建立項目精細化管理系統。目前施工項目精細化系統多數是基于項目管理過程中需要發生的業務以及項目財務管理建設而成，將項目管理過程中業務、財務信息與管理流程進行有機融合，結合精細化管理系統，服務于施工項目，施工項目建立的信息化系統模塊主要包括：項目信息、業主維護（大客戶）管理、施工成本管理、施工進度管理、專業、勞務分包管理、物資采購管理、機械設備管理、財務管理、技術管理、質量管理、安全管理、法務管理、竣工管理、創優管理、勞務實名制管理等15個管理模塊。模塊之間環環相扣，尤其是財務管理模塊支付環節，前期需要各個模塊數據支撐，無合同、無結算、無資金、即無法申請支付，達到有效控制成本目的，項目負責人隨時利用精細化管理系統查看與業主結算管理、分包結算管理以及整個項目成本動態管理臺賬，做出相應對策 ，控制成本。

　　2.根據項目精細化系統相關數據，開展月度（季度）經濟活動分析，建議從如下方面開展

　　（1）項目基本情況包括工程造價、責任成本、目標利潤率、項目資金、工程款支付方式、質保金支付條件等。

　　（2）施工進度即完成工程量情況。

　　（3）成本要素管控分析，包括分包結算、材料成本、機械費用、其他直接費、間接費、對項目經濟效益影響的其他分析等。

　　（4）資金流程、債權債務分析包括業主資金支付情況、資金支付風險等。

　　（5）經濟效益分析。

　　開展項目月度經濟活動分析是一項基礎性以及長期性的工作，根據經濟活動分析相關數據，及時了解項目整個施工情況，成本情況，達到增加項目施工效益的目的。

　　（三）創新成本控制的方式-依托精細化管理平臺實施目標成本管理

　　1.依托信息化平臺立項，建立維護新開工項目信息以及業主資料，屬于流程最基本工作。其中項目維護應以合同、委托書、中標通知書等能證明項目真實性的資料為依據；將項目施工單位的信息轉化到項目實施單位的載體,同時將合同中規定的項目開工時間、項目業主信息，項目建設地址等其他相關內容建立對應關系，方便施工過程中辦理業主結算。

　　2.項目預算管理（責任成本控制），編制施工項目預算，依托項目預算，對成本實施控制,項目預算模型建立是施工項目利潤實現的基礎,根據項目業務特性建立統一的項目預算管理模型。其中,項目收入預算應以已簽訂合同為依據進行編制,項目成本預算應根據現場預計發生的成本費用編制,例如項目預算成本可分為專業分包成本、勞務分包成本、材料采購成本、機械設備成本等等；施工過程中，可能會因為建設環境以及其他因素變化,導致預期情況發生改變,施工項目團隊在進行項目預算管理方案編制時應考慮后期預算調整管理，及時更新項目的預算編制。

　　3.項目過程管理

　　（1）首先應建立項目責任成本管控機制、要求項目施工人員就項目前期預算，編制責任成本考核書，明確責任到人，同時對應在系統內各模塊及時更新項目進度結算、業主付款情況、項目開票等情況。項目的資金使用管控必須以預算為前提，超預算支出必須經過流程審批，未經流程審批系統自動拒絕支付，后期預算調整后再予以開支；在項目進度(收入)管理方面，數據申報必須以經業主審核過的內外部提供的有效資料為依據，避免進度虛報的風險。

　　（2）實施項目資金管控機制，月初上報本月度資金預算，經各個負責人審批后，本月不予更改，同時確定以收定支原則，根據合同支付相關款項，嚴禁超付現象發生。

　　（3）項目管理人員需及時辦理與業主結算，根據施工現場對應工程量錄入結算數據，以及分包結算，材料出入庫等基礎工作，便于后期系統運營管理。

　　4.項目竣工結算，項目竣工后，項目最終結算管理是施工項目重難點，是項目責任成本管控成敗驗證的重要環節，也是項目管理團隊成效最終確認的標志。在結算管理中，應建立項目效益評價機制，對項目進行最終的盤點，對項目實施管理的效果進行評價，同時與項目施工前期責任書做對比，作出對比費，分析形成差異原因。

　　目前從項目管理實踐來看,建立項目責任成本考核機制,與該項目團隊績效獎金掛鉤，項目團隊簽訂責任成本承諾書，項目成本管控目標方可以達成，為公司項目創造更多的經濟效益。

　　五、結論

　　施工項目成本管理是系統化的工作，在實際執行過程中需要根據企業以及施工項目的實際情況選擇合適的核算方法和管理方式，需要施工企業在工作中不斷探索和調整，從項目管理的薄弱環節入手，采取針對性措施，為公司獲取更多經濟效益。

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