老字号的新商业模式(老字号,品牌,恒源祥,这一,长沙) 20世纪90年代中期，在中国导入一个全国性的品牌，需要1000万元人民币，现在则需要数千万乃至数亿元的投入。而创立一个全球性的品牌，几年前总共需数千万美元，现在仅媒体投入至少需要2亿美元。

　　老字号，不需要这些投入，就已经有了相当高的知名度，这就是老字号独有的优势恒源祥原是1927年创立的一个小商店，专门销售人造丝和手编毛线。1987年，除了100平方米小店之外，一无所有，只剩下一个老字号“恒源祥”三个字。此后，企业将其名称注册成了商标，并充分运用老字号这一无形资产的魅力，以品牌为纽带，通过特许经营而非直接投资的方式组建了日渐壮大的“战略联盟”，其加盟工厂达80多家，使资产配置和产业结构得到了最大程度的优化。从而打破了以绒线为主的界限，并延伸到床上用品、羊毛衫、羊毛袜、羊毛制品专用洗涤剂和其它与羊有关的产品。并使恒源祥这一品牌价值达到6个亿，实现年销售额30亿。

　　恒源祥特许经营的基本架构：允许加盟工厂以恒源祥品牌销售产品，共享双方的销售渠道，虽然让厂方赚足了应得的利润，但恒源祥在没有一分钱货币投资的情况下，获得了其相应利润，与此同时，以品牌监控其产品质量。通过恒源祥品牌价值链的联系，使品牌的独特性得以维持和巩固。恒源祥成功地实现了将品牌的无形资产调动了社会上的有形资产，并始终大大地超过了有形资产的增值速度，一种商业模式的成功其实远比一项新技术一项新发明更能实现经济几何级的增长。多年以后，中国才流行起这种经营模式，就是在国际经营中大行其道的特许经营模式。

　　老字号步履维艰

　　老字号经营有多难？老字号的惨淡已有目共睹：上海的中华商业一条街只剩下一家老字号了；江苏省政协文史委员会2003年10月对老字号现状的专题调查显示，南京41家老字号中，勉强维持生计的有10家，占总数的24.4％；惨淡经营的有13家；在近代历史上，长沙老字号在鼎盛时期，曾超过200家，但现今长沙老字号盛况不再，杭州市不少老字号也在困境中“改嫁”。
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营销胜经：沃尔顿的生意经(沃尔玛,萨姆,阿肯色州,亨利,这一) 沃尔顿先生曾经捐出数亿美元给美国5所大学。不过，人们在沃尔玛网页上根本找不到沃尔顿的照片，外界只知道他现在居于阿肯色州故居附近，过着有节制的而绝非穷奢极侈的生活。他对沃尔玛的全体员工都有着极其严格的要求。

　　太阳下山规则

　　一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫便接到商店同事打来的电话，说他的一名客户（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱了。糖尿病人如果缺了胰岛素，将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，打开药房，填写了那名客户的处方，将药给病人送去。这只是沃尔玛店员所严格遵守的“太阳下山”规则的其中一条。“太阳下山”规则是沃尔玛的创办人萨姆从“今天干的事为何拖到明天”这句美国谚语中概括出来的，今天它仍是沃尔玛企业文化的重要组成部分，也是顾客一提沃尔玛店员，无不伸大拇指的原因。

　　三米原则

　　沃尔顿经常对店员说：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在三米之内时，你就会注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”这就是现在店员们都牢记在心的三米态度。事实上，沃尔顿的父亲萨姆从年轻时就这样做了。在密苏里大学上学时，萨姆决定竞选大学学生会主席。用他的话说就是：“我很早就学到了成为校园领袖的秘诀，那就是主动上前与人行道上的人说话。我总是注视着向我走来的人，并主动和他说话。如果我认识他，我就会叫着他的名字，即使我不认识他，我仍会和他说话。所以，我在大学里认识的学生比任何人都多。他们也认识我，并把我看成是他们的朋友。”不仅如此，他还把这一处世哲学思想带到了百货业，沃尔顿在沃尔玛连锁店里继续贯彻这一商业理念。

　　天天低价

　　“二战”时萨姆当过兵，退役后他意识到自己想进入零售业。于是他开了一家小商店，学会了采购、定价、销售。这个时候他结识了来自纽约的一名生产代理亨利·维尼尔，从那人那里学会了定价第一课。萨姆事后介绍说；“亨利卖女裤，一条只卖2美元。我们一直从同一地点购买同样的裤子，但一条卖2.5美元。我们发现，如果按亨利的卖价，裤子的销量会猛增。于是我学到了一个看似非常简单的道理；如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售的3倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了3倍的商品，利润实际上大多了。”直到今天，他儿子对这一价格哲学也没有改变。学营销：经营一个企业，应该在过程中摸索出一套企业文化，这是此企业区别于彼企业的重要标志，亦是很多著名企业的成功之道。 猜你更喜欢:谦让??梁实秋散文(谦让,让座,的人,上座,仪式) 谦
谦让??梁实秋散文(谦让,让座,的人,上座,仪式) 谦让仿佛是一种美德，若想在眼前的实际生活里寻一个具体的例证，却不容易。类似谦让的事情近来似很难得发生一次。就我个人的经验说，在一般宴会里，客人入席之际，我们最容易看见类似谦让的事情。

　　一群客人挤在客厅里，谁也不肯先坐，谁也不肯坐首座，好像“常常登上座，渐渐入祠堂”的道理是人人所不能忘的。于是你推我让，人声鼎沸。辈份小的，官职低的，垂着手远远的立在屋角，听候调遣。自以为有占首座或次座资格的人，无不攘臂而前，拉拉扯扯，不肯放过他们表现谦让的美德的机会。有的说：“我们叙齿，你年长！”有的说：“我常来，你是稀客！”有的说：“今天非你上座不可！”事实固然是为让座，但是当时的声浪和唾沫星子却都表示像在争座。主人腼着一张笑脸，偶然插一两句嘴，作鹭鸶笑。这场纷扰，要直到大家的兴致均已低落，该说的话差不多都已说完，然后急转直下，突然平息，本就该坐上座的人便去就了上座，并无苦恼之象，而往往是显着踌躇满志顾盼自雄的样子。

　　我每次遇到这样谦让的场合，便首先想起聊斋上的一个故事：一伙人在热烈的让座，有一位扯着另一位的袖子，硬往上拉，被拉的人硬往后躲，双方势均力敌，突然间拉着袖子的手一松，被拉的那只胳臂猛然向后一缩，胳臂肘尖正撞在后面站着的一位驼背朋友的两只特别凸出的大门牙上，喀吱一声，双牙落地！我每忆起这个乐极生悲的故事，为明哲保身起见，在让座时我总躲得远远的。等风波过后，剩下的位置是我的，首座也可以，坐上去并不头晕，末座亦无妨，我也并不因此少吃一嘴。我不谦让。

　　考让座之风之所以如此地盛行，其故有二。第一，让来让去，每人总有一个位置，所以一面谦让，一面稳有把握。假如主人宣布，位置只有十二个，客人却有十四位，那便没有让座之事了。第二，所让者是个虚荣，本来无关宏旨，凡是半径都是一般长，所以坐在任何位置（假如圆桌）都可以享受同样的利益。假如明文规定，凡坐过首席若干次者，在铨叙上特别有利，我想让座的事情也就少了。我从不曾看见，在长途公共汽车车站售票的地方，如果没有木制的长栅栏，而还能够保留一点谦让之风！因此我发现了一般人处世的一条道理，那便是：可以无需让的时候，则无妨谦让一番，于人无利，于己无损；在该让的时候，则不谦让，以免损己；在应该不让的时候，则必定谦让，于己有利，于人无损。

　　小时候读到孔融让梨的故事，觉得实在难能可贵，自愧弗如。一只梨的大小，虽然是微屑不足道，但对于一个四五岁的孩子，其重要或者并不下于一个公务员之心理盘算简、荐、委。有人猜想，孔融那几天也许肚皮不好，怕吃生冷，乐得谦让一番。我不敢这样妄加揣测。不过我们要承认，利之所在，可以使人忘形，谦让不是一件容易的事。孔融让梨的故事，发扬光大起来，确有教育价值，可惜并未发生多少实际的效果：今之孔融，并不多见。

　　谦让做为一种仪式，并不是坏事，像天主教会选任主教时所举行的仪式就满有趣。就职的主教照例的当众谦逊三回，口说“nolo episcopari”意即“我不要当主教”，然后照例的敦促三回终于勉为其难了。我觉得这样的仪式比宣誓就职之后，再打通电声明固辞不获要好得多。谦让的仪式行久了之后，也许对于人心有潜移默化之功，使人在争权夺利奋不顾身之际，不知不觉的也举行起谦让的仪式。可惜我们人类的文明史尚短，潜移默化尚未能奏大效，露出原始人的狰狞面目的时候要比雍雍穆穆的举行谦让仪式的时候多些。我每次从公共汽车售票处杀进杀出，心里就想先王以礼治天下，实在有理。