已是初夏，温度还是略凉，听着赵雷的《成都》，有点向往，麻辣的火锅，浓艳的抄手，还有那午后悠闲的阳台时光，坐于花丛中，喝点奶茶，听点民谣，看那街头人来人往，有多久没有这样放松了，物极必反，都市的喧嚣让我叛逆的异常想念那份轻时光。
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日立公司的绝命式管理(日立,公司,绝命,意识,员工) 据美国《ＦＯＲＴＵＮＥ》杂志的排列顺序，日立在电气产业中占世界第一位。是什么令日立公司有如此傲人的业绩，我们就一起来看看他的管理制度和关于人才培养到底有什么样的特点和可取之处。
当企业处于暂时的劣势时，如果能从改变员工的惰性这个角度入手、去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取得意想不到的，令人惊喜的成果。
日立公司的绝命式管理
本世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日立公司也不例外。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。
1997年下半年，全公司所属工厂的2/3的员工共67.5万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工工资的97—98%作为生活费。
这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，虽然他节约不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种绝命意识。
1975年1月，日立又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了绝命意识。
同年4月，日立又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了绝命意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同样也使得其他的老员工加深了绝命意识。
日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司加老员工都开始更加奋发努力工作，都绞尽脑汁为本公司的振新出谋划策、想尽千方百计。这样，在绝命意识的诱发下，在全体员工的共同努力之下，公司取得了令人十分满意的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1994年同期减少了1/3。而实施绝命意识管理招式之后，仅仅过了半年，它的决算利润就翻了一翻，达到了300多亿日元了。
日立公司经营策略随着经济环境的变化而不断调整，而日立公司的人才培养也是为适应经营环境的要求而开展的。 猜你更喜欢:生命不能承受之轻(生命,就会,沉重,负担,根
生命不能承受之轻(生命,就会,沉重,负担,根基)
生命很轻，它轻如鸿毛，生命很短暂，它如白驹过隙。生命不是永恒的，或许在刹那间就会失去；生命不是漫长的，与日月星辰相比它只是沧海一粟。生命之轻在于灵魂找不到根基，灵魂的质量便是生命的重量。最沉重的负担压迫着我们，让我们屈服，但我们的生命也会爆发出最顽强的生命力。被那沉重的负担压迫着，身体渐渐地贴近地面，嗅到了泥土的味道，感觉到了生命真的存在。但是当这些负担完全缺失，人就会变得比空气还轻，就会远离大地和地上的生命，失去了根基，人会变成半真的存在，就算自由也就没有了意义。
那么，到底该选择什么，是重？还是轻？是要肤浅的生活还是要沉重的活着。生活中不断重复的假象，仿佛把时间无限制的拖长，但一切有为法如梦幻泡影，一回头，已是百年身。人心，如果不借力于书本，不借助于理想，下堕之势比落崖巨石更加迅速。我站在高处，触摸到了生命不可承受之轻，理想、梦想与狂想，青春在无知中流逝。有些彷徨，有些孤独，更多的是寂寞。我们无法决定生命的长度，但我们可以决定生命的厚度。也许有一天我们终会老去，但是那个时候我们一定会有更加强大的内心。当潘多拉的魔盒打开的时候，我们还有希望，我们应该坚强。