企業家明星萬科王石的職場第二十六年創業故事
在中國,不論是做企業明星,還是做企業家明星,事實上都是一件極為危險的事情.
2008年,王石和他的萬科,比往年都更加清醒地認識到這一點,因為這一年對于他們來說,注定會因其艱難和尷尬而被銘記. 無論是“拐點論”還是“捐款門”,又或者是“退房門”和“講話門”,這些困擾萬科和王石的事件,固然有著大形勢動蕩帶來的客觀因素,同樣也考驗著這家進入第25年的“中年企業”.
在數月來的時間里,王石都避免在媒體上亮相,他的博客里大部分的內容還是他的游記和他的登山筆記,以及關于萬科再獲房地產納稅冠軍這樣的轉帖文章. 一貫語出驚人的王石,變得有些沉默和低調了. 而面對這樣的格局,王石和萬科沉默地出牌,依然是圍繞著他們的十年戰略和工業化、產業化之路.
而值得注意的是,在一個行業的內部會議上,王石已經表示,面對一個如此復雜的環境,他在58歲的2009年之后,仍然會在第一線擔任萬科的董事長,與數萬員工一道風雨同舟.
或許在經歷過喧囂狂躁的2008年之后,王石和他的萬科褪去一些本不屬于他們也不應該屬于他們的光環之后,能夠更加專注于企業本身. 或許在這個時候,我們才能把更多的注意力放在萬科在產業化和工廠化方向上所做的努力. 通過工廠化的建造方式能夠縮小供應鏈以及供應范圍,將建造周期減少20%,大大減少庫存以及大幅度提高房屋品質. 這是萬科2007年在長三角和珠三角開始進行的試驗,在尚未形成規模效應的階段,工廠化生產將使成本增加,而王石卻說為了應對房價的上漲,萬科將提供品質更好的房屋來化解房價帶來的負面效應. 可是2008年,樓市進入寒冬,這一場由單個公司所進行的產業變革能否進行下去,才是王石、萬科以及我們所應該真正關注的問題.
回望過去的十年,王石之所以成為房地產行業的一桿大旗,是因為他走了一條與地產企業家們有著明顯差異的道路. 無論是王石的品牌還是萬科的品牌,業內一貫認為二者都有溢價. 而且王石的品牌在某種程度上更在萬科品牌之上. 盡管如此,王石也清楚地知道,他的個人品牌,從來也不能脫離萬科的品牌,或者可以說,他的品牌價值一定要建立在萬科的品牌價值的基礎之上. 所以王石的品牌,有著兩方面的內涵. 第一層是作為企業領導人的代表,王石率領的企業萬科在行業之中的表現足夠出色;另一方面,作為行業領跑者和代言人,他對于企業的社會責任問題和整體經濟趨勢有足夠的關注和見地,同時也樂于在這方面表達自己的關注和見解.
王石曾經精準地歸納過,中國民營企業的智慧,有時就是斧子湯的'智慧. 斧子湯的故事是一個俄羅斯的民間寓言. 沙俄一個退伍老兵,在回家的途中,進了一個村子,天氣很冷,可他只有一個粗面包,他想,要是有口熱湯喝就好了. 于是來到一個老太太的家,向老太太討一碗湯喝. 老太太說:家里什么都沒有. 老兵說:那你有斧子嗎?我給你做斧子湯喝. 老太太很好奇,把斧子給了老兵. 于是老兵弄了水,把斧子洗得干干凈凈,放到了鍋里,煮開了. 老太太說:“這不是開水嗎,怎么是湯呢?”老兵就說:“那放點蔥花吧. ”老太太切了蔥放進去. 老兵又說:“斧子味道不夠,再放點油鹽吧. ”老太太又加上了油鹽. 于是老兵喝上了熱湯.
十多年來,這是一個王石經常跟朋友和媒體談起的例子,它形象生動地表明了中國的民營企業——不僅僅是地產企業——是怎么樣大搞空手道、空麻袋背米來獲取企業發展的. 而王石力圖改變民營企業給人留下的這種印象,更極力倡導不能做過高利潤率的生意,因為那往往是偶發的小概率事件. 企業家不能將這種偶然當做必然,而應該學會賺正常利潤的主流生意. 所以,王石說,“超過25%利潤的事,萬科不做. ”這句話在很大程度上擊中了公眾脆弱又敏感的心. 他們愿意相信,王石在意的是企業所創造的社會價值.
在他們那一代從社會主義初級階段的市場環境里成長起來的企業家里,王石的自我界定很清楚. 他的那一代同行們面對中國不太明朗的經濟環境,絕大多數刻意地“低調”著,聚集財富,韜光養晦,“打槍的不要,悄悄的干活”,特別是不對公共事務表態. 而王石在他的整個創業過程中,始終關注大氣候,考慮那些看來還“不屬于”他考慮的問題,而他并不把他的想法藏起來,在中國急劇變化著的大環境里,他不斷地表達他的觀念.
20世紀80年代后期,王石就提出要建立現代企業制度,還在北京大學演講的時候,提出不按照所有制區分,而是按照企業行為來定義,他把萬科和其他一批新崛起的企業統稱為“新興企業”.
20世紀90年代,他就標榜拒絕高利潤、堅持職業經理制、建立透明完備的管理體制. 早在80年代萬科成立數年還在貿易之中浮沉的時候,他們簡陋的員工手冊上就印著一句話:“人才是一條理性的河流,哪里有低洼就流向哪里. ”做人要誠實要有尊嚴,培養尊重人的企業文化,把人當做第一要務——這應該是萬科最早的企業文化.
“如果說回顧萬科20年的發展,最值得驕傲的事情是什么呢?那就是在行業還有待成熟的時候,我們守住了職業化的底線,無論碰上什么利益誘惑,我們一直堅持著自己的價值觀:對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制. ”從這段話中我們可以看到王石對于自己和萬科文化的堅持.
王石一再對公眾表示:萬科在已進入快速增長期的同時,更注意增長質量,提高資本與人力資源回報率,提升客戶忠誠度,加強資產產品與服務創新. 20年對于一個公司來說,才剛剛開始,未來十年,萬科將致力成為基業常青的優秀公司.
值得注意的是,在2003年以前,萬科的規模和利潤,都還不是中國一線企業之列. 但是,王石能夠因勢利導,及時研究國際先進的企業理論,不斷結合萬科的實際,提出新概念和新說法,牢牢地掌握住了對于自己行為的評價的話語體系,進而部分掌握了對中國企業界問題發表看法的話語權力. 這其實是王石個人品牌建立的不容易被人察覺但是又至關重要的部分. 很多企業家因為缺乏長期的積累,未能做到持續性創造性的立言,其知名度往往大起大落.
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