績效考核結果應用方法是什么
績效考核結果的應用，包含了許多的方面，但是有很多的企業都不知道績效考核結果是如何應用的。下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核結果的應用方法，希望對您有所幫助。
績效考核結果應用方法首先針對人員的招聘和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標，明確招聘目標要求，使招聘工作有明確的方向;績效考核結果，一直是企業作為人才選拔的重要參考依據，這種以考核結果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現的主觀意識和盲目性。實際操作中，為避免績效考核中出現數據結果不準確的問題，要采用一個較長考核周期的數據結果進行綜合考量。
其次是針對試用期員工考核，新員工進入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個月，頭一個月考核內容為：職業道德、企業文化和價值認可、團隊融合度、基本工作能力、綜合素質;第二個月考核內容為：專業知識、崗位工作能力、團隊融合度、執行力、工作量完成情況;第三個月，考核按照該崗位正式員工考核標準進行，績效考核結果為合格，綜合評定達到良好以上，可轉正。
再次是員工行為引導，每次考核完成后，各部門都要進行一次考核總結會，對考核情況進行一次分析總結。做考核目標完成情況分析，引導員工工作按照公司制定目標和部門目標看齊，統一思想，達成一致， 只要績效考核指標制定合理，考核過程規范，通過績效考核結果，就能直觀反映出員工在現有崗位上的勝任情況。績效考核既能幫助員工查找工作漏洞，也能發現員工優勢和特點，合理制定職業發展規劃，取長避短，按照員工特長進行崗位調配，避免內部人資浪費，使員工更好地融合到公司發展中去;
最后是打造績效伙伴關系，傳統的工作由部門經理下達工作任務，員工遵照執行這種單線溝通方式。通過績效考核結果，可以與員工進行溝通，吸納員工對績效改善的意見和建議，探討出對績效改進的方法結果。這樣員工對績效的改善的過程配合度更高。經過與員工的共同探討，使員工明白部門經理公司的目標要求，然后按照這個要求去努力前進。通過績效考核的結果，可以讓部門經理與員工進行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關系。
績效考核結果應用的注意事項1、注重“多次”結果整合運用，防止近因效用帶來弊端。
大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。”在工作和人際交往中，這種現象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導致績效結果和實際情況有出入，也可以說導致某些評價不公平。
在績效考核結果的應用中，大多數企業一般都是按季度、半年度、年度來進行兌現的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導致考評中容易出現“近因效應”作怪的現象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會根據最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導致績效結果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現象出現。
因此，我們在進行績效考核結果的應用時，應當將多次考核的結果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內的績效結果結合起來運用，才能更好的防止“近因效應”帶來的弊端，使績效考核結果的應用真正體現公平公正，有力促進企業績效管理的持續改進。
需要說明的是，這種整合應用，不針對每個月度、季度的績效獎金發放等短周期的考核結果應用，主要針對職位變動、薪酬調整、職業管理等相對長遠的應用來進行比較好。
2、注意指標數據綜合分析，避免盲目樂觀以偏概全。
績效考核指標的設計是個技術活，也是一個令HR們十分傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業敢說自己的績效考核指標設計的是很完美的，然而，現在有很多關于績效方面的書，書的作者都會強調自己的觀點、方法可以復制;也有許多培訓機構、培訓老師，成天搞什么KPI特訓等等，并且每一位培訓老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用……而事實上，每一個企業都有自身的特點，尤其是行業的不同，導致很多指標是不同的，即便是表面看起來類似的指標，其涵蓋的具體內容也是不盡相同的，所以說績效指標難以復制，也不能復制，尤其不能盲目復制!我們只能在實施績效管理的過程中不斷調整、不斷改進才行。因此，在每一個績效考核周期結束之后，根據績效考核結果來對現行的考核指標進行數據分析很有必要。
譬如說，我們通常對營銷部門會下達業績指標，而老板關注的也是他們的業績，因此，他們會想方設法的去努力提高業績。但是，我們HR作為績效管理的設計者和主導者，就不能只是單一的去關注這一點了，必須要將這個指標與其它相關指標進行綜合考慮才行。首先我們必須要清楚“業績”和“績效”有什么不同?“在既定時間內，你所完成的工作成果叫‘業績’”，而“績效”則是“在既定資源條件下創造的價值”，“業績”可以忽略投入，“績效”則不能。所以，我們非常有必要根據考核結果的相關數據去進行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些“手段”迫使經銷商加大了庫存量?有沒有出現貨物積壓?是否造成了后期的退貨?退貨中的貨損貨差有多大?回款率指標如何?營銷的成本投入多大?客戶滿意度的評定有沒有出入等等……
注意指標數據“身后”的綜合分析，可以讓我們及時發現績效管理過程中存在的“漏洞”，便于杜絕損害公司利益的事情發生，保障公司和員工健康發展。
3、不可忽視團隊指標評價，減少團隊之間矛盾產生。
在企業的經營管理過程中，團隊協作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進步，市場環境的快速變化，競爭的日益加劇，團隊協作的趨勢也越來越明顯，團隊協作的.重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往容易把對個人的考核看得重于對團隊的評價，這是非常嚴重地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。
在績效考核中，我們常常喜歡把任務目標簡單的分解給個人或是每個部門，美其名曰“責任到人”“落實到位”，獎勵與究責也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了其他配套部門和配合崗位的作用抑或是責任。而現實中，每一個團隊成員和部門都扮演著不同的、不可或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發個人與團隊、團隊與團隊之間產生矛盾，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。
因此，我們在每一個考核周期結束的時候，需要對團隊指標的評價結果給予“特別關注”，以便于在今后的管理和改進中盡量避免此類情況的出現，進而減少相互之間矛盾的產生，努力調動各個團隊的積極性，充分發揮團隊的力量，促進公司與員工共同提高績效。
4、考核結果納入知識管理，以利團隊整體績效改進。
針對績效考核結果，找出存在問題，特別是技能、知識方面的問題，然后展開相應的培訓，是我們通常為改進績效采用最多也是最直接的方法。但我們認為，方法雖然湊效，但不長遠。為了將曾經出現過的問題盡可能的從根本上消除或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結果中“取得”的問題，重點是技術、質量和工藝操作方面的問題，納入知識管理的范圍，以利于今后整個公司的績效改進。
我們會根據問題的種類分別建立“病歷檔案”，將其納入公司的知識文件庫進行統一管理(“病例檔案”之前曾分享過)。“病歷檔案”專門記錄工作中出現的技術、質量、工藝操作等問題，并有針對此“病例”所開出的“處方和醫囑”，依此對相關人員展開一對一的輔導培訓。同時，這樣的技術問題實行資源共享，員工可以根據需要隨時學習。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，及時的“用以致學”，避免了相同問題的重復發生，減少了各項資源的浪費。這樣的做法，使培訓更加切合于實際，確保了存在問題及時得以改善，真正將培訓落到了績效改進的“前沿”，為公司的績效改進持續給力。
5、重點關懷績效后進人員，“不拋棄不放棄”才是“正道”。
在企業實施績效管理的過程中，有不少企業都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡單化，簡單地認為績效考核就是：考核=打分=發獎金+其它待遇，因此也就容易導致管理者只是簡單地鼓勵大家想方設法去努力完成指標。而每次考核總會有第一名、第二名之分，總會有優劣之別：先進會獲得獎勵，會繼續努力，會繼續獲獎，會得到喜愛;后進則會受到批評，受到懲罰，受到冷落，甚至于所謂的“末位淘汰”。尤其是大多數管理者都會明顯的表現出對先進寵愛有加，對后進漠不關心，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個公司的績效提升，影響整個公司的發展。
實際上，公司在實施績效管理的過程中，針對績效考核結果所暴露的問題，采取有力的措施，指導員工進行績效的改進提升，進而提高公司的整體績效才是績效管理的根本目的所在。也正因為如此，我們的工作重點應該是針對績效后進者來進行才是正確的選擇。
在企業績效改進過程中，我們崇尚團隊合作共同進步的理念，重點關注績效后進的員工，對他們進行特別的幫教輔導與關愛，給他們“開小灶”，從而最大程度的避免了出現“落后更落后”的現象。對后進群體的“不拋棄，不放棄”，也深深的“打動了”他們，鼓舞了他們“比學趕超”的“奮斗”熱情，從而使他們盡最大的努力來提升自己的知識技能，提高自身的綜合素質，為變后進為先進，變平庸為杰出提供了有力的支持。這樣做，讓我們較好地利用現有資源使公司的整體績效得到了穩步提升，與此同時，也有力促進了公司的團隊建設，增強了員工的向心力與凝聚力，有效降低了人員流失帶來的負面影響和危害，推動了公司良好雇主品牌的建設。
6、明確差距實施干預方案，確保績效改進持續有效。
在一個績效考核周期結束之后(尤其是半年或年度結束)，我們應該根據績效考核結果進行差距分析。只有通過差距分析，讓我們明確了上一周期中存在的差距，才能明確今后的改進重點，有的放矢地進行績效改進。
確定了差距之后，我們還需要進行差距的原因分析，找到問題的根本原因所在(因為引發績效差距的原因往往不止一個，我們應當先從主要的原因著手)，從公司的整體利益出發為下一步的績效改進設計指導方案，采取干預措施，從而有效指導、影響員工的行為，實現績效的持續改進。
干預措施可以從多個維度去考慮。譬如從提升個人績效方面，從改進團隊績效方面，從主要部門甚至是公司整體方面等等，要分層次、分階段的來做，以有利于績效改進的順利進行，并且確保持續有效。
干預措施有很多，譬如：針對個人的對工作重新設計、工作資源共享;針對團隊的工作流程改進、抑制內部競爭;針對公司的重構主要的跨部門流程、部門整合等等。
另外，要提示大家，有一些常規的基本管理，千萬不要忽視，因為它很可能就是改進績效的“靈丹妙藥”。譬如：5S管理，它的主要目的不是為了“打掃衛生”，而是為了“提高績效”，可現在不少企業都把它“升華”為什么6、7、8、9、10S……，純屬雷人的“噱頭”，曲解了5S的真正意義。
運用績效考核的技巧薪資調整
對于績效不良的員工，要降低績效工資，促進盡快改善。績效優秀的員工根據標準進行合理的調整。績效結果運用于薪資調整能起到提高內部公平感的作用。
獎金分配
獎金分配的形勢多種多樣，但由于很多企業由于沒有客觀的績效考核標準，導致增加了內部矛盾，嚴重的還導致員工離職。如果有公開透明的標準，員工都能自己算出該拿多少獎金，則矛盾會大大減少。
培訓需求分析
管理者可根據員工績效考核結果及相關記錄，發現員工與崗位工作標準的差距，進行培訓需求分析，進而判斷是否需要培訓，需要哪方面的培訓。績效考核的目的是幫助員工提高和改善績效，幫助員工成長。
人事調整
對于連續考核優秀的員工，要予以晉升，對于連續績效不良的員工，要降級或調崗。
員工職業發展計劃
企業在實現戰略目標的同時，員工也在實現自己的職業目標。通過績效考核結果運用，可以使員工職業生涯實現有序發展，而員工職業生涯的發展，也促進了企業的發展，可以說是相輔相成，相得益彰。
對績效結果合理進行運用，能使績效考核的激勵功能達到最大化。但要對績效結果進行運用，則需要完善的流程及人事制度作支撐。
獎金分配的形勢多種多樣，但由于很多企業由于沒有客觀的績效考核標準，導致增加了內部矛盾，嚴重的還導致員工離職。如果有公開透明的標準，員工都能自己算出該拿多少獎金，則矛盾會大大減少。
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