薪酬福利管理的論文有哪些
薪酬福利管理是很多公司吸引人才的重要制度之一，然而大多數的公司都不清楚如何實行薪酬福利管理制度。下面為您精心推薦了公司薪酬福利管理的論文，希望對您有所幫助。
[摘要]崗位價值評估是企業薪酬設計的重要依據，特別是現代企業的崗位設置繁多，且不同崗位的工作內容及工作性質各不相同，如何基于崗位價值設計出令各級員工滿意的薪酬制度，成為企業頗為棘手的一個問題。基于此，本文分析了崗位價值評估對薪酬管理的作用，并以A公司為例，探討了基于崗位價值評估的薪酬體系設計及優化策略，希望為一線工作提供理論指導。
[關鍵詞]崗位價值;評估;薪酬管理;薪酬體系
人才是企業的第一生產力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關鍵。在企業規模不斷擴大、崗位分級日益復雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設計方法已經行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現薪酬設計的公平性與競爭性，成為企業面臨的重要課題。
1崗位價值評估對薪酬管理的作用
一套科學合理的薪酬分配制度是企業穩定發展的重要基礎，如果員工認為企業的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至會選擇跳槽和離職。而企業通過崗位價值評估能夠對不同崗位的相對價值得出較為客觀、準確的評估結果，從而為企業制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據，確保企業支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。
2A公司薪酬管理現狀
2.1A公司簡介
A公司是一家中小型企業，主要從事中高檔襪子的生產、銷售活動，企業內部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結構呈扁平型，部門設置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負責公司采購、運營、檢驗和倉儲等生產相關活動;辦公室由設計部、銷售部、財務部等組成，主要負責銷售相關活動。
2.2A公司薪酬體系現狀
A公司薪酬體系設定比較簡單，薪酬組合主要參照了業內同行的設定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設定參照了當地最低工資水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調為1050元/月，此后一直未作調整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為(基本工資+崗位工資)×20%×績效系數，績效系數在0~100%之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領導根據員工表現進行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發放。
2.3A公司薪酬體系存在的問題
2.3.1員工薪酬滿意度低
薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進行了問卷調查。根據員工收入滿意度調查結果，不難發現A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風險，而且在崗員工也可能出現消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態度的員工僅占4%，比較滿意的占26%，而不滿意人數達到了29%，滿意度明顯偏低。這是因為A公司薪酬框架在設計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設定，而國企薪酬待遇以穩定性為特色，總體薪酬水平在同行業中處于較低水平，且國企薪酬設計過于看重員工資歷，給員工預留的發展空間較小。其次，在與同行業的比較中，持非常滿意態度的員工僅占2%，比較滿意的占15%，而不滿意人數達到了39%。究其原因，企業在參照國企同行的薪酬設計時，對于企業自身業務流程、發展階段、經濟實力等情況的考慮不足，導致薪酬設計中的績效作用嚴重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現其工作能力。從“與一年前相比”這一點來看，持非常滿意態度的員工僅占1%，比較滿意的占21%，而不滿意人數達33%，造成這一點的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態調整。從2001年公司成立并確立薪酬設計至今，只在2007年對基本工資進行過一次小幅上調，總體薪酬要素構成及工資金額并未發生大的變化。在社會經濟水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經營環境每年都在發生變化，始終采用一成不變的薪酬設計顯然無法令人滿意。
2.3.2薪酬激勵手段單一
A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實物激勵和榮譽激勵等不同激勵手段進行組合運用。此外，A公司績效激勵設置也存在很大問題。根據目前規定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20%，往年發放一般在300元左右，而績效系數浮動在實績考評中一般不會低于75%，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統一設定為基本工資與崗位工資之和的20%也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。
3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設計及優化
3.1根據崗位價值確定薪酬等級
目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術總監、車間主任、會計、跟單員、質量管理員、設計員和采購員;普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員。筆者將A公司崗位列表與實際崗位工作內容進行比較，發現存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實際工作內容不符，這會對薪酬設計造成一定誤導;二是崗位分類比較籠統，未結合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應通過以下方式進行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經理納入登記崗位列表之中，改變經理特權化現狀，同時增加銷售經理一職，將目前由總經理負責的外貿業務交給銷售經理專職負責。二是修改職位名稱。如A公司設計員主要負責CAD制圖，實際上并不屬于設計范疇，因其工作性質較為簡單，崗位貢獻較低，如果按市場上設計員的工資標準進行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負責考勤、考核數據采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進行進一步細化。A公司要根據有無特別技術要求，將操作工崗位分為A類操作工(擋車工、縫頭工等)和B類操作工(普通縫制工、半成品檢驗員等)兩種。在此基礎上，A公司要運用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進行排序，總共分為5個等級：其中，總經理設為一級崗位;廠長和技術主管設為二級崗位;車間主任和銷售經理設為三級崗位;會計、跟單員、質量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員設為四級崗位;B類操作工和車間輔助工設為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻較好地匹配起來，體現了薪酬設計的公平性。
3.2根據崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例
A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業績，能與其崗位貢獻較好地匹配起來。根據A公司往年薪酬數據及目前經營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。
3.3根據崗位價值確定崗位績效工資
A公司工資組成中，需要重點改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進行太大改動，只要根據當地最低工資水平進行動態調整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設定比較隨意，不能體現崗位貢獻與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設定績效工資標準值，同時根據崗位內容來設定績效指標。以車間主任一職為例，根據其工作內容與性質，可設置以下10項KPI指標：生產計劃完成率、產品合格率、交期達成率、物料消耗率、勞動生產率、生產安全性、員工穩定性、員工技能水平、設備完好率和生產現場管理，并對各指標的考核依據、權重等進行細化規定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標準值*績效系數，績效系數取各項KPI得分的加權總值/100。在年功工資設定上，公司可根據工齡不同設計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調節新老職工的工資關系，另一方面可以幫助企業更好地挽留員工。
3.4根據崗位價值制定晉升方案
根據崗位價值，A公司可設計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負責基層生產中的少量管理工作，但不專門增設職位，只需適當增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業績優秀的跟單員可提拔為業務經理。三是榮譽晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環境或更輕松的工作內容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽感。
4A公司薪酬體系實施效果反饋
新的薪酬體系實施一段時間后，筆者對員工進行調查訪談，多數員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應當通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標性。新的薪酬體系體現了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發揮了薪酬的激勵效果。
5結語
科學合理的薪酬體系設計對企業吸引、保留人才具有至關重要的作用。企業應結合自身業務流程進行崗位價值分析，根據崗位貢獻合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設計的內外部公平性，激發員工工作的創造性與積極性，促進企業生產經營活動的順利開展。
主要參考文獻
[1]吳海燕.現代企業崗位價值評估模型研究[J].商業經濟研究,2016(21).
[2]劉清泉,魏亮亮,王燕.地勘事業單位標桿崗位價值體系建立研究[J].中國人力資源開發,2014(1).
[3]尹克寒.中層人員薪酬福利體系設計[J].企業管理,2017(4).
[4]曾武成.中小民營企業薪酬管理研究與優化策略[J].會計之友,2013(17).
[5]楊慶東,潘立強,高榮惠,等.崗位描述績效量化考核管理模式在國有企業中的探索與實踐[J].中國煤炭,2013(12).
薪酬福利管理的論文：績效考核在企業薪酬管理中的作用摘要：人力資源管理是企業長遠發展的重要保障之一，其重中之重即是薪酬管理，合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性，提高企業核心競爭力;績效考核是薪酬管理的重要組成部分，是考量員工工作情況的一把標尺。文章從對績效考核及薪酬管理的理解入手，分析績效考核在薪酬管理中的作用，同時思考績效考核目前存在的問題，提出如何有效發揮績效考核對薪酬管理作用的建議。
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的'薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰;績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配;員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷;在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系;不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性;以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整;薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力;薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整;這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核;量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來;選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用;績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3];考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性;對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
[3]王艷平.如何發揮績效考核在崗位管理工作中的作用[J].現代經濟信息,2013,13:59.
薪酬福利管理的論文：電力企業薪酬管理問題及其措施摘要：隨著經濟與科技的快速發展，人們在生活、工作以及學習過程中對電力的需求在不斷增大，同時對用電質量的要求也越來越高。企業要想在競爭激烈的市場脫穎而出，就必須不斷提升其管理質量與水平。在電力企業管理中，薪酬管理是一個非常重要的環節，提升薪酬管理的質量，激發員工的工作熱情，對于企業來說是非常重要的。本文首先分析了電力企業在薪酬管理中的存在的問題，然后提出了針對性的途徑，希望可以有效促進電力企業薪酬管理質量與效率的提升。
關鍵詞：電力企業;薪酬管理;問題及對策
一、電力企業薪酬管理中存在的問題
1.薪酬考核機制不健全
目前，雖然很多企業已經意識到薪酬管理對其發展的重要性，但是在其管理過程中還是存在一些比較嚴重的問題，例如：缺乏健全的薪酬考核機制。在電力企業中，不同職位、學歷的員工，其薪酬也存在一定的差別。在很多企業中，業績已經成為薪酬考核中的一個重要標準，對于優秀員工，企業也有制定相關獎勵制度，但是，在薪酬考核方面還是存在問題。而且實際上，很多企業在薪酬分配上會更多的以行政級別為標準，而忽視對員工的績效考核。或者有的企業執行薪酬考核體系，但是由于缺乏標準的考核流程與監督人員，導致薪酬考核制度的落實趨于表面化，進而降低企業薪酬管理的效率與質量。
2.薪酬分配機制不合理
在電力企業薪酬管理中，員工的薪酬應該與崗位、績效等掛鉤，對于不同崗位、不同員工的薪酬，應該按照員工的工作績效進行薪酬分配。在制定薪酬分配機制時，應該根據員工的工作現狀進行科學、合理的分析。然而當前很多電力企業的薪酬分配機制是不合理的，在對員工崗位進行評價的過程中，由于評價時間短、工作量大等特點，導致員工崗位評價缺乏深度。其次，薪酬分配中對崗位的評價是一項非常復雜的工作，其評價結果受很多內外因素的影響，所以容易導致以崗定酬的薪酬管理方式并不讓企業的工作人員滿意。在電力企業薪酬管理中，不合理的薪酬分配機制將會直接影響薪酬管理質量。
3.績效考核工作不完善
對于電力企業的工作人員來說，績效獎金是屬于浮動的工資項。而在薪酬體系中，績效獎金是必不可少的，績效獎金的設立可以激發工作人員的熱情，促進電力企業的生產效率，提升企業的經營質量。然而，在很多電力企業中，在對員工績效進行考核的過程中還存在一些問題。一般績效分為部門績效與個人績效，不同職位的員工其績效系數也有差別，薪酬中的績效獎金數額是根據員工的工作表現、效果等計算出來的，因此，績效考核是影響績效獎金的重要因素。但是目前很多企業在績效考核方面并沒有完善的考核制度，考核工作趨于形式化，導致很多員工認為績效是薪酬中的固定組成部分，從而使績效獎金失去了其本質意義。
二、加強電力企業薪酬管理的對策
1.完善薪酬管理制度
為了提升電力企業薪酬管理效率與質量，企業首先需要做的就是完善薪酬管理制度，并且建立完善的薪酬分配體系。在薪酬管理中，要以員工的切身利益為基礎，務必保證薪酬管理制度的完善性與公平性。根據員工崗位、學歷的差異，科學、合理的制定薪酬分配機制，并且讓員工了解其分配方式。在制定薪酬管理時應該主要遵循以崗定薪的原則，然后根據員工的工作績效與態度進行績效獎金的制定，并且要區分績效降低與固定工資，充分發揮績效獎金的獎勵作用。
2.健全績效獎勵制度
績效獎金是薪酬中的重要組成部分，因此，要提升薪酬管理的質量，還需要企業不斷健全績效獎勵制度。在制定績效獎勵制度時，應該遵循“多勞多得”原則，績效獎金并不是薪酬中的固定組成部分。績效獎金是一種獎勵方式，通過給員工分發績效獎金，激發起對工作的熱情，從而提升企業的生產效率。所以，績效獎金的分配方式應該為按勞分配，雖然在一些企業中不同崗位的人員其績效系數存在差異，但是績效獎金分配的主要標準是員工的業績。健全績效獎勵制度，提升員工的個人薪酬，進而增強企業薪酬管理效率，促進企業經濟效率的提升。
3.保證薪酬發放的公正性與透明性
在薪酬管理中，薪酬發放的公開性與透明性是非常重要的。一個企業中，不同職位、不同學歷的員工在工作能力與承擔的責任等方面都存在差異，因此，薪酬上存在差異是非常正常的。在薪酬管理中做到公正與透明，讓員工可以意識到與他人之間的差距，找到自身在工作中的不足，可以有效對員工進行激勵，增強員工的工作熱情。在提升企業薪酬管理質量的同時，不斷提升企業員工的總體素質，從而促進企業的長遠發展。
三、結束語
綜上所述，電力企業在發展過程中必須要重視薪酬管理，根據當前薪酬管理中存在的問題，結合企業發展的實際現狀，提出針對性的解決措施，促進企業薪酬管理質量的提升，進而提升企業的經濟效益。
參考文獻
[1]高峰.當前電力企業薪酬管理的突出問題及對策思考[J].現代經濟信息，2014(06):138
[2]李濤.電力企業薪酬管理中存在的問題及對策[J].貴州電力技術，2017(05):31-32