怎樣管理好員工的心
員工是指企業（單位）中各種用工形式的人員，包括固定工、合同工、臨時工，以及代訓工和實習生。現代企業的員工跟以往比較有很大的不同，他們的素質相對比較高，知識性強。以下小編為你整理了管理好員工的心，希望對你有所參考幫助。
北宋歐陽修有言：“萬事以心為本。未有心至，而力不能至者。”做事必須用心，謀事更要贏得人心，即使面對逆境，也勿心灰意冷。因為人心深處，某種力量往往會起決定性作用，這便是心力。
在當前大數據、云計算、移動互聯網等新技術倍速發展、知識資本愈加凸顯其價值的時代背景下，企業組織要獲得較好發展，就不能沿用老一套“胡蘿卜加大棒”的管理策略，而應探索持續激發員工內在激情和動力（心力）的新方法。在老一套管理策略下，員工戰略責任缺失和奉獻意識匱乏是一個不爭的事實。在新經濟時代背景下，員工除了需要靠工作獲得生存保障，更期望在工作中實現自我價值感和事業成就感。新時代員工不像過去的老員工那樣只想建立較低的謀生預期，而是更加渴望在工作中自愿付出激情智慧、做出自身貢獻，實現自我人生價值。這就需要我們的組織管理者不斷激發、塑造和整合員工源源不斷的內在心力，以員工心力管理助力個體價值和組織夢想的共同實現。
一、以道塑心，以組織愿景和核心價值理念凝聚最廣大員工的夢想共識和價值觀共識
很多時候員工工作疲沓并不意味著他天生就是缺乏激情、渾噩度日的人，也可能是因為企業提供的工作平臺無法發揮其優勢特長，崗位工作無法點燃他的內心激情和動力。要激發員工心力，首先需要企業組織堅持以道塑心的原則，用組織愿景去感染和塑造員工的事業心、成功欲，用核心價值理念統一員工思想，凝聚最廣大員工的夢想共識和價值觀共識，使他們持續感受到干事創業的激情和個人價值實現的巨大空間和不竭動力，在成就組織宏大事業的同時實現員工個人的夢想。
如今，隨著社會物質文化生活的豐富多彩，要調動員工的激情動力，不僅需要物質刺激，更加需要精神激勵。員工在企業組織工作，不僅僅是為了獲得一份薪水，更渴望通過崗位工作實現自身價值和人生夢想。企業組織要有意識地鼓勵員工把個人夢想融入組織愿景，把個人價值觀與組織核心價值理念相統一，認知、認同和內化組織愿景及組織核心價值理念，團結敬業、創新實干，在崗位平臺上助力組織愿景實現的同時，也能夠最大化實現個人的小小夢想。
作為員工個體來說，組織提供的崗位平臺不僅僅是一份工作，更是賦予了個體某種正當社會身份和證明自身價值的珍貴機會。在當前社會分工越來越細化和專業化的背景下，原子化的個體存在方式已經非常艱難，大多數個體只有融入組織，團結互助，才能開創一份事業，同時最大化實現個體人生價值。正如管理大師彼得·德魯克所言，“企業組織最大的功能就是把平凡的人有效組織起來，去成就不平凡的事業。”大多數組織個體都是具備一技之長的普通人，唯有在組織平臺上相互配合、取長補短、凝心聚力聚焦組織目標實現，才能有效發揮和整合個體能力和價值；換句話說，員工個體構成了組織價值創造鏈條上的無數環節，任何偏離組織價值創造目標的個體行為在組織層面都毫無價值，其個體也將失去在組織存在的價值和意義。因此每位員工個體都要對組織提供的崗位平臺心懷感恩，團結互助、充分發揮專業優勢同時盡量避免個人短處對組織造成傷害，持續貢獻自身正向價值，在助力組織愿景不斷實現的基礎上，我們才能實現個體的小我夢想。
二、以術明心，持續構建“以人為本、團隊共贏”的管理文化氛圍
在以組織愿景和核心價值理念最大化凝聚廣大員工夢想共識和價值觀共識基礎上，企業組織還必須以術明心，不斷構建“以人為本、團隊共贏”管理文化氛圍。以道統術，以術踐道，如此員工在良好文化氛圍中才能發自內心認同組織核心理念，并通過實際行動持續助力組織愿景實現。
從組織行為學角度來看，員工與組織的關系，在日常工作中基本表現為員工與上級及同事之間的關系。員工每天上班，打交道最多的是他的直屬上級和他工作的團隊，而直屬上級或管理者對團隊工作氛圍的影響至關重要。從很大程度上來說，各級管理者是企業組織在各個管理層級率領團隊追尋組織愿景、踐行組織核心價值理念的代言人，是組織層面下大大小小工作團隊中的核心人物。各級管理者不直接創造價值，但他們是團隊價值放大器，他們通過營造團隊工作氛圍、引領和凝聚團隊力量來放大、縮小或者毀滅價值。
組織各級管理者在日常工作中應以“教練”身份，從“提供思想、提供幫助、激勵員工自行創造更高績效”的管理理念出來，來為下屬提供工作指導、建議和情緒支持等，從而潛移默化使員工對待工作的內隱態度從“要我做”變成“我要做”；通過日常工作溝通、工作布置和工作檢查，充分了解員工個體性格稟賦差異、優勢特長等，并有針對性地進行團隊工作分工和協作，以最大化發揮團隊每位個體優勢特長，最大程度避免員工短處對團隊目標實現的阻礙和傷害，凝聚團隊共贏力量。
任何管理形態在本質上都體現為文化形態。如果組織各級管理者在日常管理工作中，注重建立“以人為本、團隊共贏”的管理文化氛圍，踐行科學的管理觀，多用協商而非命令式的管理方式，注重對下屬的人性化管理與人文化關懷，對下屬工作多提供科學指導、支持和正向反饋，那么他們就是團隊價值放大器；在這種情況下，哪個下屬不愿意努力工作，為組織發展和團隊成功而竭盡全力呢？而如果管理者倚恃行政權力剛愎自用、唯我獨尊，置員工個體感受和優勢特長發揮于不顧，僅僅把員工當成機械執行命令、強制完成任務的工具，那么他可能就是在縮小或毀滅團隊價值創造能力。
當然作為員工個體來說，要建立對自己工作感受負責的責任意識，正如我們要對自己的工作績效和工作質量負責一樣，我們在本質上也要對自己的工作感受負責。我們可能對團隊工作氛圍不滿意、對領導工作分工有意見、對團隊同事工作配合不認可，總認為自己滿腹委屈、懷才不遇，常常帶著消極抱怨情緒來應付工作或對待他人，如此只會形成惡性循環，降低個人工作績效的同時也“毒化”團隊工作氛圍。
我們要明白，任何時候對環境和他人基于主觀價值判斷的所有評判和情緒反應都有失公允和客觀，都是不明智的表現。環境和他人不會因為我們的主觀評判和情緒反應就會自動改變。事實上不管我們怎么憤怒和抱怨，我們都改變不了環境和他人，我們唯一能改變的是自己的心態和行動。我們要學會不對環境和他人做主觀價值判斷，無條件地接受環境和他人的本來面目；同時在自身能掌控的范圍內主動積極、責任擔當，持續進行工作改進與創新。如果我們發自內心地對自己的工作績效和工作感受負責，相信自己就是工作績效和個人愿景的掌控者、是自己工作體驗與工作樂趣的創造者，我們就不再會抱怨腹誹環境和他人，而是以更加積極主動、自覺自愿付出心血的態度來投入工作、品嘗工作樂趣、創造工作成果。而正如科學表明的那樣，當我們相信我們能做得更好、取得更多成就、獲得更多工作樂趣時，我們就真的會在持續工作樂趣中取得更多成就，這是一種自我實現的'預言。同時我們正向積極、責任擔當的工作態度和良好的工作績效無形中也會對團隊氛圍形成正面影響和激勵。
而如果我們認為自己在工作方面的授權很小，很多方面都是上級說了算，很多情況下工作開展都要受到團隊同事制約，我們如果認為自己的工作成績主要受上級、環境、團隊等“外控點”或外部力量影響和決定，那么這種思維方式無形中就限制和削弱了我們的內在動機和自覺自愿地心血付出，同時也就在無意間扼殺了我們的價值創造激情和能力。
三、將心比心、以“薪”連心，客觀全面的績效反饋和公平公正的工作回饋
《朱子語類》有云，“將心比心，如此則各得其平。”如果各級管理者在日常工作中能夠發自內心地與員工溝通交流，將心比心，設身處地為員工著想，正視員工個體差異，在團隊工作中最大化發揮員工個體優勢特長；同時注重以“薪”連心，給予員工客觀全面的績效反饋和公平公正的工作回饋，那么員工自動自發、源源不斷的內在心力何愁不能激發呢？
客觀全面、及時準確的績效反饋有助于員工根據上級反饋意見來不斷改進工作、優化工作方式方法、創新創效工作成果；公平公正的工作回饋（包括薪酬、福利等報酬）則是增強員工團隊凝聚力和組織歸屬感、激發員工內在心力的物質基礎。在任何組織中，工作回饋都是組織衡量、評價員工價值創造能力和成果的物質標尺，也是員工自我評價其價值貢獻能力的參考依據，更是員工過上更好生活的物質保障。
組織工作回饋應避免過分強調單一工資薪酬觀，而應提倡全面報酬觀，包括工資性薪酬、福利、榮譽表彰、培訓學習機會、搭建基于員工優勢發揮的“定制化”的崗位成長平臺等，都是企業組織支付給員工的報酬和工作回饋。全面報酬觀不但有助于淡化員工過度關注單一工資薪酬的狹窄視野，也有助于企業組織貫徹公平公正的工作回饋理念。由于員工個體的內在價值觀差異性，有些員工可能更加在乎工資性薪酬回饋，有些員工則更加在意榮譽表彰和組織肯定，還有些員工則更加渴望培訓學習機會及個人優勢的最大發揮。企業組織提倡全面報酬觀有助于員工擴大工作回饋視野，讓員工在更大范圍內感知到企業工作回饋的公平公正，最大化避免單一評判尺度（比如工資性薪酬）和員工主觀評判依據的偏差和局限。
全面報酬觀不僅有助于營造企業組織公平公正的工作回饋理念，更加有助于引導員工把更多注意力投入到崗位貢獻、優勢發揮及專業化成長上來。事實上，全面報酬的核心目的就是要把企業打造成“一個專業化成長的理想場所”。也唯有如此，員工才能有效掙脫只關注工資收入的狹窄視野，把更多精力和注意力放在充分利用企業組織提供的平臺，不斷提升自身專業化素養、持續成長為專業化人才上來，并以高度的專業化素養貢獻價值、助推企業發展；員工成長了、企業發展了，相應的員工工作回饋及職業發展前景則會更加改善，從而形成良性循環。
在組織倡導“全面報酬觀”的同時，作為員工個體也要充分認識到，過度關注工資收入只會導致工作視野狹窄、工作動力減弱、工作能力退化等。事實上，我們之所以認真工作、立足崗位持續付出心血與汗水，除了為了工資待遇，更多地也是為了實現自我人生價值、贏得上級和同事的尊敬與認可，獲得組織歸屬感與個人價值實現的成就感等，這些才是員工內在激情和動力（心力）的主要來源。眼睛只盯著工資收入來干活的員工，工作往往比較被動，工作激情和創新動力不足，心里常常打著自己的小算盤。事實上過于沉迷于個人利益算計與考量，非但不會讓你的工資增長，反而還會在無形中自我削弱工作熱情、堵死工作自主創新和改進的內在激情；而只有那些真心熱愛工作、能夠在敬業負責的工作中體會到個人價值實現和工作樂趣的員工，才會持續專注投入心血，不斷改進工作方式方法，創新工作成果、貢獻增值價值，而無形中包括工資收入在內的工作回饋自然就會提高。
正如管理學研究實踐表明，比起責任驅動型（內驅）及責任與薪酬平衡驅動型員工，純粹薪酬驅動型（外驅）員工的工作主動性較差、創新動力及能力均不足，感受到的內在工作樂趣也闕如，可能唯一感受的樂趣就是領薪酬的那一刻。工資收入說白了只是我們認真敬業、負責擔當工作的副產品，你承擔的責任越大，你敬業付出做出的貢獻越大，副產品也會越大。我們立足組織平臺不斷學習、成長為企業不可或缺的專業化人才，源源不斷貢獻工作價值及增值價值，持續助力團隊成功和組織發展，我們的工作回饋自然會越來越豐碩，相應的我們的內在激情和動力自然會越來越強大。
企業組織以道塑心，用組織愿景與核心價值理念凝聚最廣大員工的夢想共識和價值觀共識；以術明心，用“以人為本、團隊共贏”的管理文化氛圍持續激發員工自動自發的內在激情和動力；將心比心，以“薪”連心，用客觀全面的績效反饋和公平公正的全面報酬，引導、激勵員工不斷成長為敬業務實、創新實干的專業化人才，以專業貢獻持續助力組織發展和工作回饋改善。以道統術、以術踐道；將心比心，以“薪”連心，具備高度團隊凝聚力和組織歸屬感的專業化人才隊伍，必定會以其源源不斷、自覺自愿的心力付出和價值貢獻，成為企業決勝市場、贏得未來的中堅力量。
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