國外績效考核方法技巧是什么
很多的企業都想要制定績效考核的制度，所以都會借鑒一些國內外成功企業的績效考核制度。下面為您精心推薦了國外績效考核技巧，希望對您有所幫助。
國外績效考核方法一、 目標管理法
績效管理是企業管理的核心，不考慮績效，企業管理也就失去意義。 “科學管理之父”泰勒提出了“工作定額原理”，是對工人勞動績效的管理，這種管理方式極大地提高了當時工人的勞動生產率。真正全面、系統地提出對企業和主要管理者進行績效考核的是被稱為“現代管理學之父”的彼得·德魯克。德魯克提出的績效管理方法是“目標管理法”。他認為，管理者的工作基本點就是完成任務以實現公司目標，企業的目的和任務必須轉化成為目標。而目標必須白上而下全面展開，要對各級管理者做出明確規定。“目標管理法”一經問世，得到普遍采用。
二、360度評價考核法
在目標管理法的實施中，國外一些大企業感到，單純上級對下級的目標考核有一定主觀性和片面性，制訂科學、合理的目標具有很大難度。制訂目標會引發各種行為問題，“會哭的孩子多吃奶”，老實人往往吃虧，而“頭戴三尺帽的人沾光。因此，20世紀80年代，歐美等大企業開始廣泛應用“360度評價”考核法。所謂360度評價，就是指考核者從與被考核者發生工作關系的所有主體那里獲得被考核者績效信息反饋，這些信息來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級同事的反饋;來自企業外部的客戶與供應商的反饋;來自被考核者本人的反饋。這種反饋通常是以匿名的形式提供。由于不同角度的定位，對員工的業績評價往往也有認識上的差距。而360度評價從多個角度來反映被考核者的工作，信息的周全性能覆蓋對業績產生影響的各個方面，涉及的評價者是不同利益者，這樣使考核結果更加客觀、全面和可靠。
三、平衡記分卡考核法
360度評價考核也有不足。它的缺點就是考核面過于寬泛，考核內容難以量化，考核費時費力。隨著新經濟的到來，科技進步日新月異，市場瞬息萬變，企業間的市場競爭日趨激烈。企業在這樣的市場環境中如逆水行舟，不進則退。企業要生存，就必須求發展。而要求發展，就必須有戰略眼光和長遠奮斗目標。這就使企業的戰略管理和企業家的戰略經營思想顯得至關重要。因此，企業績效管理越來越關注那些影響企業戰略目標實現的關鍵指標。這樣，一種新的績效考評工具，也就是平衡記分卡應運而生。
平衡記分卡是將一個組織的短期與長期目標、總體戰略目標與各業務單元以及員工業績目標相連接的績效管理系統。它將目標管理法和360度評價考核方法有機結合，是對這兩種考核方法的完善和深化。與傳統績效管理方法不同，平衡記分卡更關注企業的戰略遠景目標，主要考核能夠提高企業核心競爭力的關鍵指標。
平衡記分卡將四類指標與企業發展戰略結合起來，這四類指標是：財務、客戶、內部運營和學習成長。平衡記分卡用財務指標反映企業生產經營成果，同時通過客戶評價、企業生產經營過程評價和企業成長性評價來彌補財務衡量指標的不足。因為財務指標往往是企業外部環境、企業自身條件及個人因素三方面共同作用的結果，片面強調財務指標難以真實反映企業管理人員自身的努力程度。對客戶方面、內部運營方面和學習成長方面的考核可以過濾掉一些客觀因素對經營績效的影響。因為，在充分競爭的市場環境下，顧客對企業的認可至關重要，往往決定了企業的命運;企業內部業務流程可以真實反映企業的經營管理水平，揭示出企業的核心競爭力所在;企業成長能力關系到企業的發展后勁，決定了企業未來的發展定位。所以，增加對這三個方面的考核可以使考核結果更關注企業的發展前途，也更加真實、準確。
根據這四類指標完成情況可以從四個重要的方面來觀察企業：
財務方面：主要考核的是企業的財務業績表現，例如收入增長率、利潤率和股東收益率等指標。從財務類指標可以看出企業怎樣回報股東。
客戶方面：主要考核企業在客戶眼中的表現，考核的內容著重于客戶所關心的問題，例如客戶滿意度、產品對客戶的`吸引力、產品退貨率、市場占有率等指標。從客戶類指標可以看出顧客如何看待企業。
內部運營方面：主要考核企業內部業務流程的運營水平，例如產品成本、資產周轉速度、產品制造周期、設備利用率、員工生產率等指標。從內部運營類指標可以看出企業最擅長的是什么。
學習成長方面：主要考核的是企業保持長期成長的能力。例如企業的創新能力、新項目投資、員工知識水平、員工培訓次數等指標。從學習成長類指標可以看出企業能否持續提高并創造價值。
績效考核的技巧一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。
這并非否定專家的理論。績效考核是人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業HR最為頭痛的話題。很多企業HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底;第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會;第三，要根據公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素;第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規范，但考核在執行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量;其次，即使能夠定量，數據的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。
績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統工程，不可能獨立運行，要依賴組織環境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持;第二、有良好的企業文化氛圍;第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊;第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。
四、績效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
績效考核的有效方法相對評價法
(1)序列比較法。序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法。強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
絕對評價法
(1)目標管理法。目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核
(3)等級評估法。等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
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