廣告企業對核心人力資源怎樣實行承諾制管理
一、本文試圖從美國康奈爾大學SNELL教授的模型出發，找尋一種建立 中國 廣告業人力資源管理體系的有用的框架。
二、 SNELL模型簡介。SNELL教授在一篇題為“通過人力資本的競爭”的文章中上提出了他的核心人力資源管理模型，其主要觀點是：
1， 當今的競爭主要是核心能力的競爭，或者說主要是基于知識的核心能力的競爭。
2， 根據兩大緯度及人力資源的價值性和稀缺性，人力資源應該分為四種類型：核心型、大眾型、輔助型和特殊型。一個 企業 的核心人力資源實際上是企業核心知識與核心能力的載體，具有稀缺性和價值性。
3， 對核心人力資源的管理 方法 應該有別于其他類型人力資源的管理辦法。一個企業對不同類型的人力資源應該有不同的管理方法。對于核心人力資源，應該采取基于承諾的管理方法；對于一般人力資源，應該采取基于生產效率的管理方法；對于輔助型的人力資源，應該采取服從的管理方法；對于特殊的人力資源，應該采取合作的管理方法。
4， 一個企業的人力資源管理的重點在于核心人力資源的管理。對于核心人力資源，主要的管理手段是承諾制。承諾制的主要特點可以列舉如下：
（1）對核心人力資源而言，在工作 內容 的設計上要強調工作內容的豐富性；在服從程度上強調自主性和授權性；同時，對于特殊人才強調量身定做。
（2）在招聘方面，外聘時要注重招聘對象的 學習 能力；同時，注重內部招聘。
（3）在培訓開發方面，強調對核心人力資源不間斷地培訓。培訓內容主要是與企業有關的知識、或與企業的核心能力有關的知識。
（4）在考核方面，要強調核心人力資源的重要的戰略貢獻，同時注意考核他們的進步性。
（5）在薪酬上，強調支付高工資，強調用能力作為支付的基礎，要注意股權分享以及所謂的高級福利。
5， 企業的人力資源管理體系通過管理變革、管理知識流程、管理智力資本這三個環節來提升企業的核心能力。
（1）管理變革，西方學者的普遍看法是：企業總是處于一個變化的環境中，如果企業對于變化的環境反應遲鈍，不能根據形勢進行變革，企業就會被淘汰。表現在人力資源方面也同樣。企業怎樣才能提高核心能力？當今 社會 知識是日新月異的，核心能力亦是不斷變化和拓展的，如果沒有管理變化的觀念，企業的人力資源體系就不可能支持其核心能力的提升。
（2）管理知識流程。按照SNELL的說法，基于能力的人力資源管理體系在知識管理方面的主要目標是：建立一個體系來創造知識、來轉移知識、來整合知識。他認為一個企業的知識應該符合四個條件：價值性、稀缺性、不可模仿性、和組織化。他特別強調知識的組織化。因為在一個企業，特別是在一個知識型企業，當知識是分散在個人頭腦中而沒有被組織和整合起來的時候，知識的競爭力是有限的。同時，每一個擁有核心能力的員工離開公司，都會給公司造成很大的損失，公司并沒有因為該員工所擁有的知識而受益。因此，按SNELL的看法，知識必須要經歷一個組織化的過程，以把個人的知識變為公司的知識。
（3）管理智力資本。智力資本分為三種：第一是基于知識的人力資本；第二是基于社會關系的組織資本；第三是基于流程與技術的組織資本。對于廣告行業來說，特別值得注意的是關系資本和組織資本。以上是SNELL模型的五大觀點。
三、 SNELL模型對中國廣告企業人力資源體系建立的啟示
1， 定性。廣告企業是一種什么性質的企業呢？它是知識型企業。我們從以下流程圖可以看出，廣告業實際上是一個中介企業，但它提供的是知識服務，幫助企業更有效地尋找媒體、發布消息、以提高企業的廣告價值。這是思考廣告企業人力資源管理特性的基本點。
2， 確定廣告企業核心能力來源。按照我的看法，廣告企業要獲得競爭優勢必須關注如下三個方面：客戶、品牌、內部知識支撐體系（如創意、技術、市場策劃能力，等等）。這三個要素構成了廣告企業的競爭能力要素來源。三者之間互為因果關系，不是單向的關系。好的品牌會導致更多的客戶，更多的客戶會導致品牌增值。好的內部知識支撐體系會導致更好的品牌，更好的品牌會導致更好的知識支撐體系，因為它在吸吶人才方面具有優勢。好的客戶會導致好的內部知識支撐體系，因為好的客戶出價優厚，企業可以用更多的錢購買知識，同時好的知識又會導致好的產品，從而增加客戶滿意度，最終增加客戶。廣告企業的核心能力實際上是來自一個企業在這三個方面做得比別人更好的能力。也就是更好的客戶能力，更好的品牌能力，更好的內部知識支撐體系。
3， 確定和信任力資源的范圍。核心人力資源實際上是核心能力的載體。根據我們的看法，廣告企業核心人力資源實際上是核心品牌能力、核心市場能力和核心支撐能力的.載體。具體地說，根據snell教授的模型，廣告企業的核心人力資源有五大類：關鍵的銷售人員，關鍵的品牌管理人員，關鍵的創意人員、關鍵的市場策劃人員和關鍵的技術人員。
4， 用“承諾制”的基本思想來建立對核心人員的管理機制。
（1） 注意使核心創意人員的工作 內容 豐富化和授權，以提高他們對工作的滿意度和產生良好的績效。
（2） 在招聘時注重員工的 學習 能力和內部提拔。SNELL模型對 中國 廣告 企業 人力資源管理的第二個啟示是在招聘方面。按照SNELL模型的觀點，在核心人力資源的招聘方面應強調如下兩點：一是在招聘時注重招聘對象的學習能力；二是注重從內部招聘。這兩點對廣告企業設計人力資源招聘制度、招聘策略是有借鑒意義的。首先我們看第一點，即注重學習能力這一點。廣告 理論 與技術都在不斷 發展 與進步，誰擁有最新的知識以及由最新知識構筑起來的能力，誰就可能獲得競爭優勢。如果應聘者缺乏學習能力和潛力，他原來所擁有的知識很快就會過時，如果企業錄用的是這樣的應聘者的話，那么該廣告企業的基于知識的競爭能力就會越來越弱化，所以企業在招聘時必須強調應聘者的學習能力。其次我們看第二點，即注重內部招聘這一點。廣告企業之所以要注重內部招聘主要原因是：第一，因為幾乎所有的廣告企業都不希望自己的核心人力資源流失，因而從市場上招聘的成本會比較高；要想提高競爭力，只有出更高的價格才有可能從對手那里吸引核心人力資源。第二，如果不注重從內部招聘核心人力資源的化，低層次的人力資源所擁有的知識就不能逐步轉化到高層次的核心能力，這會使企業喪失廣泛的核心能力的基礎。這個原因可能也是廣告企業要注重內部招聘的最重要的原因。我猜測，如果中國的大多數廣告企業都更注重內部招聘的話，那么廣告企業的核心人力資源的價格可能不會這樣高，企業因此會節省成本，勞動力也會節省盲目流動所帶來的損失。
（3） 注重給核心人力資源提供不間斷的培訓開發機會。根據snell模型，廣告企業在人力資源的培訓開發方面要做到下兩點：第一，要有長期的、不間斷的培訓計劃，以保持核心人力資源知識的不斷更新；第二，培訓的主要內容是與本企業的核心能力相關的。這就要求廣告企業的人力資源管理部門首先要弄清楚本企業的競爭要點在哪里、競爭手段在哪里、核心能力在哪里，然后根據核心能力制定培訓計劃。不容質疑，根據核心能力來制定培訓計劃是廣告企業應該非常關注的 問題 。
（4） 注重核心人力資源的重大貢獻和進步性。在考核上，SNELL模型關注如下兩點：一是戰略性的東西，二是員工的進步性。我們先看第一點對廣告企業人力資源管理在考核方面的借鑒意義。通常的情況是，所有企業的人力資源管理部門，包括廣告企業的人力資源部門部門，在考核時都會比較強調日常的短期的貢獻。例如，對創意人員的考核，所用的考核辦法可能是常規的、世俗的量化指標，而忽略了創意人員所從事的工作的特點：即他們的工作是一種知識性活動，不是在規定的時間內就能顯現出一個好的效果。對其他的核心人力資源的考核也同樣，例如對具有核心能力的銷售人員的考核。我們不能只看他以日計、以月計的銷售績效，而更多地要看他的潛能、看他對核心能力的長期支持。考核的另一方面是強調員工的進步性，這很容易理解。具體到廣告企業，它要求我們廣告企業在對員工進行考核時注重員工今年是否比去年進步。
（5） 注重與核心人力資源分享公司受益。在收入分配方面SNELL模型強調了如下三點：一是高工資；二是基于能力的收入分配制度；三是股權分享。我認為這三條對廣告企業的人力資源管理都具有借鑒意義。第一點要求我們在招聘時所采取的工資水平策略是領導型的工資策略，即工資水平高于市場平均水平，這樣才有可能在人才市場上具有競爭力。保持核心人力資源的工資率在市場上具有競爭力是非常關鍵的。一方面，高工資可以吸引外部的人力資源；另一方面高工資可以有效地留住本企業的核心人力資源。我認為很多廣告企業在這方面都有所認識，并有所行動。企業可能對核心人力資源愿意用高價去挖，但是否作為一個招聘政策就很難講。第二個是基于能力。現在很多廣告企業在設計工資體系時經常是基于職位的，比如讓某人做創意總監、某人做銷售總監，等等，然后根據職位的大小支付報酬。按照SNELL模型的看法，核心人力資源的報酬設計應該主要是基于核心能力的。這要求我們在設計工資制度的時候首先要弄清核心能力在哪里，其次是用薪酬制度去體現核心能力的價值，再次是用薪酬去牽引人們逐漸朝企業所需要的核心能力方向發展，讓員工自覺地去拓展和提升企業所崇尚的核心能力。第三是股權分享。廣告企業規模都相對較小，這為廣告企業用股權方式來設計薪酬戰略提供了基礎。
最后，SNELL模型中值得重視的另一點是：怎樣把企業核心人力資源中個人所擁有的核心能力組織化的問題。這一點是非常關鍵的，因為很多廣告企業都為核心人力資源的核心能力不能組織花而苦惱。在企業內，在擁有核心能力的個人和公司關系的天平上，往往是偏向前者。比方說，一個廣告公司擁有在某一行業有特殊關系的人力資源，或者說擁有具有大客戶資源這樣的人力資源，但對這部分人往往不能強化管理或放手管理。原因是企業擔心如果管理過緊的話，擁有這些特殊關系或客戶資源的人力資源會流失。不能強化管理的后果是企業給員工太多的優惠，員工過份受寵。我認為，尊重核心人力資源是應該的，但是如果一個企業與核心人力資源的關系失衡，過份依賴于員工，對企業發展是非常不利的。這個問題的解決之道就是讓員工個人所擁有的核心能力組織化，這是SNELL授模型反復強調的。我想這應該算是承諾制的一個方面。一方面是企業對員工應該有承諾，另一方面是核心人力資源對組織也應該有承諾。比如，員工愿意把自己的客戶看成是公司的客戶；員工愿意把他的能力看成是公司的能力。這要求在廣告企業中建立基于雙向承諾的文化。一方面，企業對人力資源在職位設計、培訓、考核、薪酬方面有特殊的承諾；另一方面員工也應該知道他對組織的承諾，這是組織化的一個方面。另一方面，企業應采取一些實際的管理制度，如整合核心知識的制度，從而使核心人力資源的知識變成組織的知識。例如，對所有的客戶都采取雙銷售員制度，對所有核心知識都要存檔，都要用知識產權來保護，同時還要在企業中廣泛分享，使個人知識漫漫擴展成為組織的知識。該知道他對組織的承諾，這是組織化的一個方面。另一方面，企業應采取一些實際的管理制度，如整合核心知識的制度，從而使核心人力資源的知識變成組織的知識。例如，對所有的客戶都采取雙銷售員制度，對所有核心知識都要存檔，都要用知識產權來保護，同時還要在企業中廣泛分享，使個人知識漫漫擴展成為組織的知識。