深度剖析萬科人力資源實踐
引導語：很多企業的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。下面是yjbys小編為你帶來的深度剖析萬科人力資源實踐，希望對你有所幫助。
萬科人力資源部聞名于業界。多年之前，江湖上就流傳這樣的故事：王石賦予時任萬科人力資源負責人的解凍一個“特殊”的權力，在論證一個項目是否該拿時，如果解凍認為沒有合適的項目總經理，他可以行使一票否決權。
這個一票否決權，讓很多HR魂牽夢繞，羨慕不已。萬科人力資源部被冠以“強勢”、“權威”等定語，甚至被認為是萬科成功的關鍵因素。一位HR總監告訴我，他的老板對他只有一個要求，“造一個萬科那樣的人力資源部”。
大部分人都誤解了萬科的人力資源實踐。
一、人力資源部：最佳戰略伙伴
萬科發展過程中，人力資源部得到了足夠的重視，王石也給予人力資源部足夠的信任和支持。除賦予解凍“一票否決權”(當然從來沒用過)，在萬科總部搬遷之前，王石曾放言，未來的大梅沙總部，人力資源部要有最大的辦公室。
最高層的重視激勵了人力資源部。2001年5月，萬科人力資源部全體人員在深圳浪騎游艇會的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。以此為標志，萬科開啟戰略性人力資源管理工作。2006年萬科宣布“均好中加速”戰略，人力資源部則將自身使命進一步調整為“在萬科邁向千億級公司過程中，成為管理層的最佳戰略伙伴”。
在這樣的定位下，萬科的人力資源實踐充分吸收了國際優秀企業的經驗(比如惠普)。萬科的新動力是地產行業最早的應屆畢業生系統招聘和培養項目;萬科的領導力發展實踐在全國范圍內都是領先的;萬科是最早導入平衡計分卡，強調均衡發展的公司;萬科的優才管理則成功地塑造了人才梯隊……
更為難得的是，萬科人力資源部在發揮戰略性價值的同時，對自身在員工管理中的角色有著正確的把握。
二、直線經理：帶好隊伍
萬科人力資源部在明晰自身“變革推動者、戰略伙伴和方法論專家”定位的同時，也明確了直線經理在員工管理中的主角角色。早在十年前，萬科就已經將蓋洛普敬業度評估工具Q12引入到組織環境評估中，建立起“員工敬業與否的關鍵是主管”理念，并不斷強化管理者的帶隊伍意識和能力。
早些年，Q12的評估結果回顧和改善計劃甚至是管理層年終述職的三大內容之一。經過多年的建設，主管是員工管理的主角意識，在萬科已經深入人心。
隨著集團管理體系的完善、優才管理機制的建立及平衡計分卡的推進，萬科將團隊管理和人才培養的責任通過KPI指標落實到各級管理人員的業績合同當中。如城市公司總經理的業績合同當中，就曾包括“優才成長指數”、“員工敬業度與滿意度”等多項指標。通過對各級管理者帶隊伍意識和能力的持續提升，萬科建立了“管理者培養管理者”的氛圍和機制，促進了人才的加速培養。
例如，2008年萬科在全集團優才范圍內推廣實施PDP(個人發展計劃)，把管理者放到最重要的位置，全面貫徹上級培養下屬、管理者發展管理者的文化。從2009年開始，萬科優才發展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：
4次季度面談——由直屬上司和優才溝通計劃完成狀況;3次課堂學習——由直屬上司和優才共同選擇合適課程，并制定學習計劃;2次在職歷練——由直屬上司和優才共同制定行動學習計劃，可包括完成挑戰性任務，交叉任職，總部交流等;1位教練——由直屬上司作為優才的教練輔導優才完成PDP。
同時，萬科為教練也設置了“高壓線”：如下屬優才在培養期內累計兩季度PDP完成率低于50%，之后半年內該教練被凍結晉升資格。
1.不要用工具取代經理
萬科的人力資源管理達到了良好的平衡：一方面，人力資源部門扮演著重要的角色;另一方面，直線經理切實承擔起人才管理的主要責任。
在《首先，打破一切常規》中，蓋洛普的研究者發現，企業試圖讓HR用工具取代管理者的做法非常普遍。隨著時間的推移，員工管理變成了HR部門集中負責的專門業務，管理者被要求放下人員管理的職責，以便能“集中精力搞業務”。
雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。“免除經理們管理下屬的職能，最終會使公司失去生氣。健康的公司會在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發言權，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎。”
因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點是教會經理們使用專業工具，而不是用這些工具來取代經理。差之毫厘，謬以千里。
在《管理的`實踐》中，德魯克就曾一陣見血地指出：很多企業的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。
2.HR工作的起點是管理者
德魯克在批評之外，也為HR部門提供了建設性的意見：“企業人事組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作，無論他們的數量何其之多，該起點必須是對管理者的管理。”管理者是組織的天然組成部分，是組織的器官。企業的戰略、結構、激勵、協作等基本問題，都必須通過管理者隊伍的管理來解決。
德魯克將“管理管理者”與“管理企業”、“管理員工和工作”并列，作為最高層的三項核心工作，并且將管理者的管理作為第一要務。“究竟能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。”好的HR，在制定政策時“以管理者為軸”。實際上，這也是優秀企業人力資源實踐的共同特征。寶潔的招聘政策中有這樣一條：確保招聘置于高績效的直線經理控制之下。IBM有一個基本的理念，那就是每一位經理人要為后繼人才的培養負直接的責任。直線經理對優秀的下屬負責。如果一個優秀人才要從IBM離職，其主管必須向人力資源部做出詳細的解釋和說明，并且分析其背后的原因，以供公司改進和借鑒。(你的企業是否正好相反?)
3.從根本上講，人力資源管理是直線經理的責任
人力資源咨詢公司一貫是專業化的狂熱鼓吹者。它們喜歡在HR部門前面加上“戰略性”等修飾語，給HR的工作鍍上金光閃閃的亮邊。但最近由它們推出的研究結果也越來越多地表明：讓責任回歸到直線經理手上，是企業人力資源水平提升的關鍵因素。
翰威特研究結果顯示，最佳雇主通過“對管理層的充分授權”，從而獲得更多的執行回報。合益集團一份“重量級”研究成果揭示：在對1200家組織進行研究之后，他們發現，薪酬制度的成功實施，應該依靠一線經理而非HR部門。一線經理是組織內部推動薪酬制度實施的關鍵。
埃森哲在一份研究報告中指出，員工敬業度得分差異的80%可以歸因于直接主管的支持度不同，以及與直接主管關系的親疏。在報告中，埃森哲強調，“人員管理是直線經理的事，這是個常識”。