改進績效考核的方法是什么
績效考核管理是企業人力資源管理的重要內容，所以很多的企業都會想改進績效考核。下面為您精心推薦了改進績效考核的技巧，希望對您有所幫助。
改進績效考核的方法正確理解績效考核在公司里的作用
考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。
要加強和下屬之間的溝通
良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低于經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對于考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。
定量指標和定性指標相結合
根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對于下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標并要求下屬實現，也符合組織管理的要求。
績效考核存在問題解決方法(1)績效管理培訓。績效管理是一項專業性較強的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實踐經驗等知識，只有同時具備了這些知識，才能在績效管理工作中游刃有余。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛宣傳、引導才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持。所以在推行績效考核的初期應組織相關責任人及廣大員工進行必要的理論知識培訓，使其了解績效管理只是對內部員工實施有效管理的一種方式，獎懲不是目的。
(2)進行工作分析。要發揮績效考核對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效工作分析，即明確崗位職責及崗位員工素質要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責，才能針對科室及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責規范之間的'契合程度，并以此做為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。考核方應加強與被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進工作方式、方法，使個人績效與組織績效持續改進。
(3)建立績效考核體系。要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、反饋及考核結果的處理和應用。要更新觀念，意識業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
(4)設計績效考核指標。必須結合企業的具體情況，進行科學的分析，制定操作性強、定量與定性相結合的指標體系。指標過多，考核會過于繁瑣，個別重要指標會被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應以權重計算，合理調控;指標過少，考核會顧此失彼，不能充分反應崗位所需技能。
(5)選擇績效評價方式。每一種評價方式，都有其優缺點，常使用一種評價方式，評價人難免出現主觀判斷、評價模糊、評價疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進行判斷。結果往往會扭曲被評價人的業績。如變換不同的評價方式，讓評價指標具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會繁瑣一些，但這樣的評價結果更真實，對員工來說也更公正。
(6)注重績效考核反饋。考核者與被考核單位及員工應有充分、頻繁的接觸，及時將考核結果告知，適時相互溝通并提供正確指導。有效的績效面談對績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負面反應，考評人應在平時注意收集，通過日常工作實踐以事實說話，就事論事。
(7)關注難度、適時修正，形成公正、客觀的評價機制。由于機關科室工作職責差別，崗位工種較多，出現的固定勞動、抽象勞動區別較大，執行和成效中往往存在差異，單純以評定的績效分值做為考核的最終依據，難免造成事項執行難度和成效的實際狀況與預期狀況產生偏差，因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的。
公司績效考核現狀(1)考核的要素不夠全面，標準不夠科學。在績效考核工作中，考核的要素和標準都應根據每個員工的具體崗位職責來制定。如果考核的要素本身設計不合理、考核標準不能量化，那么績效考核的結果就不能準確地反映出員工的實際工作績效，從而對員工工作積極性造成一定程度的影響。
(2)考核周期設置不合理。主管與分管、機關與基層之間的綜合評價，采取月評方式，容易產生評價疲勞、模糊。普遍存在支差應付現象、隨意性很大。
(3)績效考核培訓管理不到位。員工意識不到績效考核的目的和意義，只是片面認為績效考核就是給自己“上套”;科室之間也認為是在自找麻煩。由于缺少員工的積極參與，同時伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業績，致使考核失去了應有的效力。
(4)績效考核缺乏反饋與溝通。科室績效考核結果出來之后，沒有切實將結果反饋給員工個人，員工既不清楚自己崗位職責是否完全履行，也不知道領導對自己工作的滿意程度。缺少領導、同事之間的溝通和指導，以及下步發展方向的建議。
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