績效考核存在的不足是什么
績效考核是很多企業實行的規章制度，企業員工在績效考核過程中還存在一些不足之處。下面為您精心推薦了績效考核存在的不足是什么，希望對您有所幫助。
績效考核的不足
1、對績效考核管理目的認識不夠準確
在大部分企業中，薪酬分配往往被認為是績效管理的主要目的。實際上，績效考核管理的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進而達到提升企業績效的目的。把薪酬與績效結合應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效考核管理的主要目的。
2、員工對績效考核管理缺乏理解
員工存在較多的抵觸情緒，普遍認為績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認可的態度，使得企業的績效考核管理在實施過程中很難取得預期的效果。
3、績效管理與績效考核概念混淆
將績效管理簡單地認為就是績效考核或績效評價在很多企業也普遍存在。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。目前很多企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。
績效考核不足的改進方法
(一)培養企業員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關者的理解和支持，特別是企業高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業應該運用各種渠道和機會，加強企業績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，并能從戰略的高度來看待績效考核工作，科學領導其績效考核工作，實現員工與企業雙贏的績效考核結果;另一方面還要爭取企業員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發現自己在績效產生過程中存在的問題，并加以改進，不斷提升其績效水平和能力。
(二)注意績效考核指標設計的合理性
績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性，在選擇其績效考核指標時應注意如下工作：一是企業員工關鍵績效考核指標應是從企業戰略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業發展方向相一致;二是企業員工績效考核指標的選擇應有側重。在選擇員工考核指標時應該根據本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到;三是企業員工績效考核指標要與企業文化相一致。考核指標應是企業文化的具體化和形象化;四是企業員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性;五是企業員工績效考核指標應具有可及性。在設計企業員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。
(三)加強績效溝通工作
企業的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利于企業了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利于員工了解企業的要求和價值觀理念，增強企業員工績效考核體系的可接受性;在績效實施過程中進行溝通，有利于企業及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利于企業及時反饋員工的階段業績，并制定相應的激勵措施，確保企業員工績效考核結果運用的時效性;在評價時進行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內的各個考核指標的完成情況與員工達成一致，提高考核結果的員工認同度。也有利于企業了解員工的業績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助;在考核后進行溝通，有利于員工了解自已的優勢與不足，以便于其發揚優點，克服不足等。
(四)科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓
企業績效考核能否有效執行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關的績效考核知識與技能等。因此，在設計企業績效考核體系時，一方面應該仔細挑選為人正派，思想品德優良的人作為企業員工的績效評價主體;另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業員工績效考核目的、意義和評價指標的內在含義，掌握相關的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應和集中傾向等心理弊障所產生的績效考核誤差，確保企業員工績效考核工作的科學性。
(五)全面運用績效考核結果
企業員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業的整體績效。因此，企業在進行績效考核的過程中，應全面運用績效考核的結果，發揮其最大效應。首先企業員工績效考核結果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等;其次，績效考核結果可用員工的技能培訓與職業生涯指導。企業可以根據績效考核的結果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關的職業生涯規劃指導;再次，績效考核結果可用員工的獎金分配和薪酬調整。企業在進行員工獎金分配和薪酬調整時，可以根據其績效考核結果進行獎懲，以使考核結果產生不同激勵效果;最后，企業員工績效考核結果還可用于員工的職位調整和晉升等。
(六)做好工作分析，明確各崗位的職責
工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是企業員工績效考核指標確定的基礎工作。在開始推行企業的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關員工填寫崗位調查表，或采取訪談等方法做好企業員工的工作分析，明確企業員工的崗位內容、職責、權力和相關崗位之間的關系，確保企業員工績效考核指標的科學性和有效性等。
(七)選用適當的考核方法
績效考核方法的選擇直接影響企業員工績效考核計劃的成效和考核結果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優缺點和適應范圍。在選擇企業員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度;其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度;最后，企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇，并適時進行調整。
(八)構建績效考核申訴機制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設計可能出現的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結果，也可能由于被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結果不滿。通過構建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業領導者績效考核權力的一種監督，使有偏差的考核結果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業員工績效考核工作的合理化。
優化績效考核的建議
1、考核指標的設置要科學、任務指標分解要合理。這是績效考核實現公平、合理的基礎。考核指標的設置要充分把握網點、部門、前后臺的資源優勢、崗位特點有所區別，不搞“一把尺子”。同時，要突出重點指標，不面面俱到，對后臺部門指標分配時更要考慮其支撐服務的管理責任，體現崗位貢獻和“績效優先、兼顧公平”的原則，努力做到不挫傷每個部門、網點和各個崗位員工的利益。指標的分解，要考慮部門、網點和前后臺的崗位職責、崗位優勢、業務發展的基礎和潛力、人員素質和構成等各個方面，通盤權衡，科學量化分解，使考核的口徑盡最大可能統一，并普遍得到接受。
2、產品計價要體現崗位貢獻、收入惠及相關部門及個人。每件產品要以崗位為基礎，按貢獻大小進行比例分成，營銷人員、經辦人員、支撐人員都要有份。要降低員工產品計價收入在總收入中的比重，提高綜合績效考核收入的比重，避免有計價的業務搶著干、無計價的業務無人問的問題，承擔較多管理職責的崗位在綜合績效收入中要有體現。
3、保持績效考核指標和績效考核方案的相對穩定性。在一個考核期內，一般不隨意變動調整指標、以及獎罰的標準，保證考核的嚴肅性。績效考核的各要素、各環節都要明確、齊全，并保持相對穩定，比如包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結果怎么用、結果如何反饋，如何溝通改進等等。
4、盡可能不搞短期大幅度的績效考核獎勵。避免員工過于依賴獎勵刺激，沒有獎勵就沒有積極性，形成激勵陷阱。專項考核時也要考慮相關部門的貢獻，合理兌現專項獎勵，避免個別崗位收入凸高，打擊大部分員工的工作熱情。
5、考核分配及時公布兌現。在考核上，要積極爭取上級行的支持，支行要成立專門考核小組負責，從上到下提高考核兌現的`效率。對制定的專項大額獎勵、以及對特殊貢獻員工的獎勵，說到做到，及時足額兌現，鼓勵員工的熱情，在全行營造正向的激勵效應和氛圍。
績效考核失敗的原因
第一，對績效考核認識的偏差
對績效考核應該怎么來認識，這是做好績效考核的關鍵。可以說，現在的好多關于績效考核的教科書，和一些所謂的管理專家，不僅對績效考核概念的解釋是錯誤的，在績效考核的具體實施方面也存在極大的誤導。
什么是績效考核？顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核。什么是績效？績效就是你企業的主要經濟技術指標，也就是你的生產指標、經濟指標、效益指標的實現情況。績效考核，就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業，就是因為對績效考核的概念不清楚，認為績效考核可以把什么東西都放進去加以考核。
績效考核的根本目的是什么？績效考核的根本目的，就是怎么分好錢，怎么通過考核實現薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配體現“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則，使“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價值理念落到實處。績效考核本身并不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是通過考核來體現企業的意志，讓員工感受到企業的公平和公正。所以，績效考核就是為了把錢分好，千萬不要夸大了它的作用。
績效考核不同于績效管理，這是完全不同的兩個概念。績效考核只是企業管理的一個手段，它不能代替其他的各項專業管理。績效管理是企業各個部門、各個單元都必須堅持的一項管理原則，就是說，任何一項專業管理，都必須以績效提升為目標。所以，不要把績效考核當做績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。二者的區別在于：績效考核是管理手段，績效管理是管理原則。
第二，績效考核實施上的誤區
上面木子斫分析了好多企業對績效考核認識上存在的問題，下面我們再來看看績效考核方向的把握方面存在的一些誤區。
不具備推行績效考核的基礎，這個基礎，就是你有沒有建立企業內部相對規范的制度體系。有不少的企業，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠，這種情況下，不管你的考核方案多么漂亮，都難以把績效考核實施到位。制度是管理的基礎，制度也是文化的靈魂。所以，木子斫的意見，先不要談績效考核，先把你的基本制度建立起來，把你的專業制度建立起來，然后再進行績效考核的實施。
把績效考核的對象確定為個人，是績效考核走進死胡同的主要原因。當代企業，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大家集體的力量共同完成的。譬如制造業的流水線，譬如化工企業的生產線，這樣的崗位的績效考核，必須對組織進行考核，而不是對個人進行考核。績效考核是對組織績效的評價，而不是對個人績效的評價。
把績效考核與員工行為考核、干部能力考評攪合在一起，把績效考核結果運用到對員工的評價，運用到對干部的評價，這是績效考核的又一大誤區。員工的個人行為是否存在問題，應該由員工個人承擔，而不能讓該員工所在的組織承擔；干部的考核評價，不能僅以績效考核為依據，它的考核內容要比績效考核更加寬泛。很多情況下，員工個人行為問題，并沒有影響個人的績效；一個考核單元的績效好壞，也不完全代表這個單元領導的管理能力好壞。
還有一點就是考核周期過長，這也是導致績效考核不能發揮作用的原因。有的企業把考核的周期確定為季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考核“適時激勵”的原則。所以，考核最好以月度為周期。工資為什么一個月發一次？這并不僅僅是勞動法有明確的規定，最主要的還是要發揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣，對當期的績效評價，必須及時反饋給每一個員工。
第三，績效考核方案的問題
解決了績效考核的認識問題，清楚了績效考核的目的和意義，如果績效考核還不能實施到位，那肯定與你的考核方案有關，需要在方案制定和實施方面下功夫，木子斫認為應注意以下幾點：
績效考核的方案，應該做到既簡單又系統。所謂簡單，就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作。所謂系統，就是方案除了明確考核內容、考核指標外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等等。
考核方案要站在企業全局高度去考慮，剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項做好了會得到獎勵，哪些事項做不好會受到處罰。
考核指標是考核方案的核心內容，對制造企業來講，包括生產指標、經營指標、效益指標。效益指標是最難確定的，因為企業效益受制于外部的市場。不少企業在制定考核指標的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設置了根本不可能實現的指標。過高的指標，不僅不能激發反而會打擊員工的積極性，所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標做到定期或不定期的修訂，否則你的考核就成為“自娛自樂”。
考核方案還要明確考核責任的劃分，要從企業層面成立相應的考核機構，大型企業可以成立考核委員會，中小型企業可以成立考核領導小組，由企業的高層成員構成。同時，要明確考核的牽頭部門，一般由人力資源部負責。要分別明確考核委員會和牽頭部門的主要職責。
績效考核的概念
績效考核也被稱為績效評估，績效考核是一個企業或組織根據部門、雇員、或所屬單位和個人投入產出進行比較，檢查，測量，以此確定其行為的價值，提高企業的競爭力的一個重要過程。所謂的投入產出，指的是輸入、輸出及其轉換過程。
企業績效考核失敗的原因
通過調查發現，現實情況下，企業績效評價工作有以下問題：
1.設置績效指標方面
績效指標主要是解決“考什么”的問題。績效指標評估的內容，它是由鑒定人承擔責任和內容的定量或定性的目標。績效指標設置不合理的企業績效評價是失敗的一個主要因素。在實際的調查分析中，我們發現：績效指標除了不能完全反映公司戰略目標的要求外，還表現為：
（1）定的太多。在測試中檢查過多的指標，往往使評價工作變的太復雜；
（2）指標的設置不是建立在基礎的工作上，而是應用一些市面上流行的新工具，表格等，使整個評價流于形式，沒有顯著的效益；
（3）指標的設置沒有考評者與被考評者共同參與，缺乏民主和共識，導致指標缺乏主動性。
2.設置考評主體方面
考評主體主要是解決“誰來測試”的問題。績效指標的建立和績效評估階段來體現考評主體的設置。事實上，根據不同的測試內容，測試的科目也會不同。那些人是績效考核的主體，要根據組織的實際情況，評估的目的、評估的成本等因素確定。但一般情況下，評價主體一般包括直接主管、人力資源部、績效評估委員會和員工四個部分。
考評主體設置不當主要表現為：
（1）設置的主體不是基于實際工作需要，要么過多要么過少；
（2）考評主體之間的角色和職責定義不清楚，績效考核主體責任意識模糊，彼此之間缺乏溝通和協調，最終的績效考核不能達到預期的效果。
3.方法程序安排方面
績效考核有效實施的幾點建議
1、績效指標設置方面
除了使用關鍵性能指標，目標管理、平衡計分卡，EVA等技術加以提取，建立科學有效的績效評價指標，評價指標和評估者一致同意外，還應該特別重視的指標數量和指表相互之間的關系問題。有效實施績效考核工作企業的成功經驗顯示，在績效考核中，只有3-5個績效評價指標更能突出公司現階段的戰略重點，更能有效地促進績效考核工作。此外，確保沒有各種性能指標之間的矛盾關系，指標的設置也應作為企業戰略的重點逐步調整。
2、考核主體設置方面
除了根據實際工作需要設置適當的評估主體，明確考核主體之間的角色和職責外，另一個最后的企業績效評估工作的成功，在很大程度上取決于該公司在整個生產過程中領導作用的大小。這是因為：
（1）領導者在確定公司的戰略發展規劃起著決定性的作用，評價指標是根據公司的整體戰略規劃制定的；
（2）主管評價的企業老板對評估過程的結果，公開、公平和正義將產生重大影響；
（3）績效溝通的效果好壞，很大程度上取決于企業的領導者的熱情與主動參與；
（4）企業績效評價工作的意義和績效考核工作決心的大小也會影響績效考核。
3、方法程序安排方面
除了在實際的績效考核中，企業根據自己的實際情況靈活調整使用強制分布法，搞好人力資源績效評估應用程序的其他管理環節外，在整個績效考核中，對不斷的溝通應該額外的關注。通過分析研究發現，朝令夕改的績效考核方式收效甚微，甚至引起員工的反感。根據誰愿意被考核問題的分析，我們發現：能力強，更希望通過績效考核來打破“平均主義”的模式，更多希望在評價機制下充分反映自己的能力和價值，他們對績效評價一直是受歡迎的。此外，在績效考核期間表現不佳的被評估人員也急切地盼望著績效考核，為自己打一場翻身仗。因此，堅持，持續的績效考核也是一個績效考核工作成功的法寶。
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