管理者該如何管理技術型員工?
談到創新就會讓人聯想到專業人士與科學家。他們透過研究與發展，從理論到實務，從基礎到應用，時常扮演著積極的關鍵性角色。德魯克在《已經發生的未來》中舉了一個故事來說明。
在阿富汗的荒野上，美國游客的汽車發生故障無法啟動。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠代表也不得不放棄。正當這位游客準備丟棄這輛汽車打道回府時，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠山區，他年輕時曾經做過修理發動機的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：“發動吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺一樣。
“我該給你什么報酬呢？”游客感激地問道。
“100美元。”
“什么，用錘子敲了兩下就值100美元？”
“好吧，我給你列一個賬單。”老人說道：
“用錘子敲兩下——10美分；搞清楚癥結所在——99美元90美分。”
為此，在技術專家的工作中，錘打花費的10美分很容易估量到，而“發現癥結所在”的知識、貢獻、創造和責任的價值是很難估量的。
這些以技術與專業為導向的知識員工究竟該如何管理呢？如何有效領導呢？這正是知識型組織最頭疼的問題，更是組織里最大機會之所在。技術專家離不開管理者，專家只是在某一個領域內工作。管理者的工作就是將這些不同領域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結合，有效地發揮功能和貢獻。管理者的專業知識就是進行組織的能力。他當然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費了知識資源。
德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢，新組織既需要職業管理者也需要技術專家，其權力的執行必須通過他們來實現。管理者和專家必須信守其觀點和愿景。組織不是他們實現個人目標的工具；組織具有其自身的目標——客觀的和非個人的目標，個人必須通過組織的目標來引導自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開組織。”
19世紀的社會舊問題是階級的問題，20世紀的社會舊問題是個人問題，而21世紀的社會新問題則是知識員工的生產力問題。19世紀的舊問題關注經濟機會，20世紀的舊問題關注的是有價值的決定和有價值的資產，而21世紀的新問題關注的則是對社會的貢獻與公義。
組織為了達成這項使命，有賴管理的有效機制。因為管理就是“有目的、有條理、有系統”地有效經營每一個組織的優勢與個人的長處，體現“明確、簡單、清晰、具體可操作的經營哲學”的共同價值觀和組織使命。
管理者的主要任務在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專業技術和知識來完成其本職工作，而最終的結果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導向于一個共同的目標？其他人又如何接受信息予以有效的協助？必須采取什么決定？什么時機最適宜？采取何種行動？最終要達成什么樣的成果？創造客戶什么樣的高附加價值？
管理學是一門實踐的學科，跟醫學十分類似，必須吸取實務的精髓又要為實務賦予理論的'架構和內容。它提供給管理者共同的價值觀、一致的目標，以及不同的方法，但每個人都要獨立行事。它必須將資訊、知識、創意、判斷、價值、理解和期望集中于決斷、行為、績效和成果上。管理者務必想方設法將他們的實務歷練、經驗累積，以及情感的、審美的和倫理的知識相結合，有效地轉換為行動，轉換為績效和貢獻。
有一個現象可能是管理的最大挑戰。如果一個物理學博士以士兵的身份被轉調到部隊的一個研究部門，對于主管科學家來說，他是一個“博士”，而對于發號施令的將軍來說，他是一個“士兵”。他在技術會議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。
這個案例說明了身為物理學博士的士兵如何在不同的角色中自我調整，如何有效面對挑戰，又如何克服來自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領導他，如何協助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達成組織的使命和階段性目標。在任何組織里，每一個人尤其是知識員工都要善用他們的專業、技能、知識、創意和判斷力來制定決策并轉化為行動，并力求與他人合作。但是，組織中有最高領導，他擁有最終的決策權，承擔決策后的成敗責任，因此，也被賦予最高的權威。這是權責相符的設計，更是組織之所以能有效運作的唯一理由。
管理之所以存在，它是一個專業，更是做對事的一個工具。不僅僅是領導者，管理者必須善用管理的專業、管理的技能與管理的知識，并結合資源，追求成果。同樣地，知識員工更須懂得管理的這一工具，使其專業技能和知識能為他人所用，能結合他人的產出為組織做貢獻，能為社會帶來正面的示范。
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