戰略轉型下的城投公司企業文化建設論文
摘要：從2008年開始，為適應國家經濟轉型，各地政府組建城市投融資平臺公司，并且蓬勃發展，但是也存在一系列的問題。因此分析目前城投公司企業文化建設的常見問題，以及這些問題產生的根源，研究企業文化助推城投公司戰略轉型的作用機制，具有重要意義。基于企業文化的四層次模型，探討城投企業文化體系重建以及規劃實施，探討了戰略轉型期城投公司企業文化建設的路徑和內容。
關鍵詞：城投公司；企業文化；戰略轉型；文化定位；文化重構路徑
2008年，城市投融資平臺在應對金融危機時發揮主導作用，隨后這些國有資本投融資平臺公司蓬勃發展。他們成立之初定位為地方投融資平臺，一般是承擔政府任務型企業、政府投融資平臺，平臺公司主要經營范圍為城市資源綜合運營開發、資本市場投資與經營管理等。某些功能類似于政府的一個部門，面臨雙重考核，從業務角度更像一個“大項目公司”，有主要任務，沒主營業務，大部分平臺公司有成為政府主導、市場化運營的競爭主體、兩條腿走路的美好愿望。政府賦予了城投公司發展的資源和優勢，同時也帶來了一些問題。比如，很大一部分工作是非經營性的，承擔公益性職責，替政府融資建設，科研技術能力和運營管理能力不突出，這樣導致有主要任務沒主營業務，核心競爭力不明顯。任務型投資和政策性業務形成的資產沉淀，經營性差，流動性差，盈利能力差，同時，政策性優勢資源未充分帶動協同業務的發展，發展缺乏可持續性。另外，基于行政化的管理體系導致治理結構流于形式，決策機制偏行政化，不按規范制度辦事、執行力低下，人力資源機制缺乏市場吸引力。在新一輪國企改革的背景下，要求國有企業要成為真正的市場主體，建立和完善現代企業制度，提高核心競爭力。在新的政策下，投融資平臺公司不能再按照傳統的單純任務型投資集團的思路來運作，需要轉化為以任務型投資為頭，以打通資本市場的孵化型投資和著眼于產業鏈布局的產業型投資作為兩條腿的新型投資模式。這也要求國有資本投融資平臺的發展，需要真正樹立了市場主體意識，具有主動作為、迎接挑戰、突出重圍的觀念。為應對挑戰，投融資平臺公司需要以企業文化來統一全體員工的思想和行為方式，激勵員工朝著統一的目標不懈奮斗。但是，目前大部分公司現有的文化理念存在體系缺乏邏輯性，內涵闡釋不明確等不足，對企業經營管理和員工行為的指引性不強。在戰略轉型升級期，確立旗幟鮮明的文化，有利于外塑形象、內聚人心，從而推動企業轉型升級的順利進行。
一、理論文獻概述
1.企業文化研究概述國內外的學者（如：Schein，1985；Hofstede，1990；席酉民等2002；石偉，2004）對企業文化的認識主要集中在三個方面的論述：一是價值論說，即認為企業文化是一種價值理念上的碰撞；二是精神現象說，即認為企業文化是一種思想和行為方式，是企業開展經營管理工作的價值理念；三是精神、制度、形象三層次說，即企業文化應該包含企業精神、制度機制和企業品牌形象。本文討論的企業文化是指企業在經營活動中長期積累沉淀的物質財富和精神財富的總和，其包括物質文化、行為文化、制度文化、精神文化。企業文化的構成層次從內到外包括精神層、制度層、行為層和物質層。精神文化是企業在日常生產經營活動中逐步形成的一種思想共識，包括企業的使命、愿景、核心價值觀、經營管理理念等；制度文化即對員工和整個企業發展行為的約束規范，包括組織機構、領導機制、管理制度等；行為文化包括組織行為文化和員工個人行為文化；物質文化是指企業的硬件設施及產品所形成的器物文化。
2.戰略轉型研究概述企業的戰略轉型是指企業為了應對內外部環境的變化而主動作出的管理運營模式的調整。當企業外部環境尤其是所從事行業的業態發生較大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，或以上二者兼有時，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業發展模式的'戰略轉型（羅文欽，朱學兵，2007）。第一，外部環境的變化：入新常態的發展階段，加快國企改革，城投債的監管加大，迫使傳統的城投公司逐步跳出長期的主營業務范圍，制定轉型升級戰略，不斷提升自身投融資能力、抗風險能力和一體化運作能力，尋找推進自身轉型升級的路徑和方法，尋求新的發展空間、市場份額。第二，內部管理提升的需求：就城投公司而言，企業實施轉型升級戰略，對企業的內部管理模式、管理流程和管理制度等都提出了轉型升級的新要求。而轉型的關鍵在于人的轉型，企業轉型也給員工隊伍的思維以及團結意識等帶來沖擊與壓力，容易滋生怕吃苦、不合作、目光短淺、消極怠慢等負能量情緒，形成死氣沉沉的工作氛圍，進一步加大轉型發展的難度和風險（莊麗菊，2014）。城投公司戰略轉型的關鍵要素，一方面是戰略思路轉型。企業的戰略轉型首先必須是發展思路的轉型，這就要求企業摒棄傳統觀念，創新發展思路，跳出企業，站在行業的角度思考企業的發展問題。因此要求企業解放思想，突破現有能力和發展定勢，打破格局建立核心競爭優勢。在明確了戰略方向的基礎上，就要求企業的全體員工嚴格按照戰略目標執行。另一方面是組織體制轉型。組織轉型的主要從三個方面進行考慮：一是決策機制的轉變；二是資源配置和管理的問題；三是行為方式的轉變（趙志宏，2016）。歸根結底，實現戰略思路轉型和組織體制轉型都需要發揮企業文化的作用，就必須發揮企業文化的引導和激勵作用。
3.企業戰略與企業文化的辯證關系（1）企業戰略的變化影響著企業文化的調整。企業戰略與企業文化在企業發展的各個階段都有著舉足輕重的地位。隨著企業發展規模的變化以及所處市場地位的不斷變化，企業的發展戰略目標也會隨之進行不斷調整。戰略是文化的延伸，又對文化提出新的要求。伴隨著戰略目標的變化，企業文化也必須進行更適應的變革與提升.（2）企業文化是企業戰略實施的核心。企業文化更影響著企業戰略的制定與落地。企業戰略的實施落地，除了依靠實質性的資源、方式和策略，也必須依靠“人”來進行。企業文化是促使員工形成共同的價值觀與經營管理理念，形成適合企業發展的運營思維，以及與之相適應的行為規范和準則，只有這種從相同的理念出發進行的同步操作實施，才能真正促進企業戰略的層層落地。（3）企業戰略與企業文化必須協調發展。現有的文化基因對于戰略的制定有無形的指引，同時企業的使命和愿景是戰略制定的邏輯起點，文化與戰略在制高點上需保持嚴格的一致性。同時，企業文化只有及時跟上企業發展的節奏以及戰略的變化，才能真正形成企業需要的企業文化，進而促進戰略的落地。企業轉型升級戰略是方向，文化是動力。如果戰略轉型沒有文化整合相配合，那么企業轉型升級必然是軟弱無力的。企業文化與戰略只有進行適度合理的協同管理，使它們共同發揮作用，達到彼此互溶和促進，才能使企業獲得協同管理的成效（徐堯，2015）。
二、戰略轉型對城投公司企業文化提出新要求
（1）需要新的理念來統一員工思想。要實現轉型發展，企業需要重新思考使命、愿景、核心價值觀和企業精神等核心文化理念，運用強大的企業文化來帶動轉型發展戰略的完善和實施。同時，還需要明確提出轉型過程中所倡導的企業行為和職業操守。另外，在轉型發展的過程中可能會面臨并購重組的問題，企業需要整合發揮企業文化的融合和再生作用。
（2）需要更高的團隊能力。城投公司未來的發展，將是從提高戰略協同性、優化產業布局、提升綜合優勢、加強管理的規范性等方面入手打造企業的核心競爭力。無論是在業務的專業性、管理的科學性，還是在行業的前瞻性、市場的洞察力以及應變能力，都對企業的員工提出了更高的要求，需要全面提升人才的核心能力和專業能力。
（3）需要加強品牌建設。城投公司戰略轉型涉及到向由壟斷到市場化的轉變，企業需要充分地參與市場競爭。在日益激烈的競爭格局中，只有擁有核心競爭力的企業才能立于不敗之地。城投企業轉型就迫切需要品牌建設，要充分借助雄厚的資源優勢和豐富的管理經驗，從品牌經營的制高點進行經營戰略重構。從項目的建設中逐步建立優勢品牌，在參與房地產開發、產業園區開發以及戰略性新興產業投資培育等市場競爭激烈的行業或領域中，才能擁有明顯的競爭優勢（袁恒常，2015）。
三、城投公司企業文化重建路徑
1.在戰略轉型的背景下重新梳理和提煉企業文化理念體系企業文化理念在戰略轉型的背景下，要充分強調人的主觀能東西，需要從使命、愿景、價值觀等方面做深層次的解構，真正把人的驅動放在第一位。城投公司其內容包含企業文化品格、使命、愿景、核心價值觀、執行理念、企業宣傳語等。將戰略轉型的發展理念融入到企業的使命、愿景中，使得戰略在文化理念層面落地，讓員工能夠通過企業文化理念了解公司的未來戰略。
2.進行行為層文化提煉，倡導員工的積極主動性基于使命和愿景，運用核心價值觀和典型故事演繹法，重新確立了員工的行為準則，一般要求形式新穎、朗朗上口、有利于傳播。其行為準則倡導人的積極主動意識，鼓勵員工主動承擔責任，激發基層員工的智慧和潛能，積極倡導“追求卓越”的行為方式。
3.重新設計VI，啟動品牌建設品牌是企業文化的外延形式，城投公司發展轉型意味著從單一管理邁入“經營+管理”時代。在激烈的市場競爭中，品牌能讓企業脫穎而出，品牌戰略應該被提到戰略的高度，應超前于產品設計和項目建設。目前很多城投公司開發了許多成功的項目，成為地區的標桿，企業資源和各類題材豐富，正處于企業品牌打造的黃金期。一方面，要重新升級原有的企業形象識別系統（VI），為品牌形象建設打好基礎；另一方面，在品牌建設中要特別注意品牌培育、品牌保護、品牌營銷等關鍵環節，以項目為龍頭打造品牌群，增加客戶忠誠度。
4.制度保障文化落地為使企業文化層層落地，城投公司可以制定了一系列落地的手段和方法，如《企業文化管理制度》、《基于文化的管理改善制度》等。其中最重要的是制度的保障。制度和機制是企業運作的基礎，是文化落地的關鍵，員工的行為很大程度上受到制度的激勵和約束，從而使制度塑造了員工的行為，因此文化需要融入制度，并且指引制度的制定和形成。
5.打造學習型組織轉型發展對員工的素質要求變得更高，塑造學習型組織，推動員工能力提升也是企業文化的作用體現。為了加強學習型組織建設，制定了未來幾年的培訓計劃，整合系統內外的培訓資源，并且建立起了培訓后評價及改善機制，實施員工能力提升工程。并考慮與國內名校課程合作，組建企業MBA大學，促進系統企業經驗交流和人才培養，從知識管理的角度強化企業軟實力。
四、總結
城投公司實施戰略轉型，企業文化必須超前謀劃，主動作為。通過文化理念創新、制度以及行為的規范、品牌的建立以及打造學習型組織等途徑，推動企業戰略的轉型。文化理念創新需要對企業的戰略思維、經營理念和價值導向進行系統地梳理與審視，提出新的使命、愿景、價值觀等，以新的文化理念促進思維認識轉變，為轉型提供新的精神原動力。打造與轉型相匹配的制度和行為規范是保障轉型戰略目標達成的關鍵，企業需要明確什么樣的企業行為是符合轉型需要的，以及制定與戰略以及文化相匹配的制度，規范企業管理的組織和流程；品牌建設需要盡快在新的競爭市場中梳理新的品牌和形象，豐富和發展企業文化內涵，打造和企業轉型發展相匹配的企業文化新品牌；打造學習型組織是為企業培養轉型需要的人才，提升員工的能力，要通過企業文化宣貫，讓企業員工提高思想素質，進一步規范行為習慣和作風形象，適應企業轉型需要。
參考文獻
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作者:劉方龍 徐瑤 單位:廣東外語外貿大學商學院 中山大學企業管理研究所
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