如何處理骨干員工離職 骨干離職誰的責任

如何處理骨干員工離職 骨干離職誰的責任

日期:2023-02-24 08:58:18    编辑:网络投稿    来源:互联网

面對骨干離職 企業該怎么辦?-  某公司總經理錢某正為幾份辭職報告發愁,提出辭職請求的分別是公司技術總監王某、銷售經理孫某、采購主管李某和車間工人周某,他們都要求在一

面對骨干離職 企業該怎么辦?-

  某公司總經理錢某正為幾份辭職報告發愁,提出辭職請求的分別是公司技術總監王某、銷售經理孫某、采購主管李某和車間工人周某,他們都要求在一個月內將手頭工作交接完畢,盡快走人。

面對骨干離職 企業該怎么辦?-

  其實,錢總最關心的是技術總監王某和銷售經理孫某的去留。因為孫某掌握了公司中心城區絕大部分重要客戶的信息,而且與其中相當多的客戶關系良好,一旦離職,有可能帶走大批客戶。王某是公司技術方面的最高負責人,不但掌握了公司的幾乎全部技術機密,而且這種類型的技術領軍人才極為稀缺,再找這樣的人才并不容易。

  面對這個兩難選擇,錢總一時間陷入了沉思……

  分析

  我認為,在實踐中,作為人力資源總監應該按以下思路和方法來解決該問題:

  1、選擇保密溝通

  員工選擇辭職,必然有其原因。我們應該首先了解員工因為什么辭職,辭職的目的是什么,以便對癥下藥。

  通常,在與員工溝通前,應進行充分準備。首先,要注意選擇合適的人;其次,注意選擇合適的時間和地點,這兩點的選擇以保密為首要原則,這樣能給員工改變主意的余地。最后,要推斷出員工辭職的幾種可能,并且要針對推斷的結果制定不同的談話策略,以增強談話的成功率。

  在與員工溝通時,要推心置腹。初次溝通時,應側重從員工的角度出發,以咨詢為主,盡可能全面的掌握員工辭職的真實原因。二次溝通前,要進行人才價值評估,衡量該員工為單位帶來的效益,及外聘同類人才的成本,從而計算出公司為能留住該員工而愿意支付的成本;二次溝通時,從公司的角度出發,以陳述為主,盡可能地說明員工對公司的重要性及公司對員工的認可度,同時表明公司為留住員工而愿意支付的成本。

  在與員工溝通后,應主動聯系員工,了解員工的想法,同時也為公司制定下一步策略爭取時間。

  2、把眼光投放于內部人才和人才市場,重點借助于獵頭公司

  這一點在溝通失敗后重點采用,但是在實踐中,一般從核心員工提出辭職時便開始行動,它的主要目的是衡量聘用該類人才的成本。并且,通常核心人才流失,內部提升的方法很難見效,因此,應該重點借助于獵頭公司尋找核心人才的替代者。

  通過以上兩個方面的工作后,一般會產生三種不同結果:1、該員工繼續在本公司工作;2、公司通過內部提升選拔工作替代者;3、公司通過外部招聘選拔工作替代者。

  無論出現哪種結果,這只是事件的解決,但是對于公司管理者來說,顯然應該考慮的不僅僅是事件的本身。如果該員工繼續在本公司工作,則公司應兌現先前承諾,及時解決員工在溝通時提出的問題,并且采取相應措施淡化此次事件,將事件的負面影響降到最低。如果最終該員工還是選擇了辭職,公司也應支持員工的選擇,并且依法為員工辦理相關的離職手續;同時要依法維護自身利益,積極地去完成交接工作,告之員工所應遵守的條約、規章制度等。

  3、完善勞動合同

  勞動合同是在勞資雙方權利和義務對等的情況下簽訂的,具有法律效力。

  一旦出現勞資糾紛,公司應積極利用法律來維護自身利益,而這一基礎是公司必須首先完善勞動合同,在合法的基礎上,明確雙方的權利和義務。一般對于涉及技術、商業秘密等事項,公司可以在保密協議中明確雙方的權利和義務,從法律上保障公司的利益。

  4、定期開展工作分析

  工作分析是人力資源管理各項管理職能的基礎,它的作用是多方面的。首先,進行工作分析,能明確各個崗位的職責,從而能確定各個崗位重要程度,因此能定義什么樣的人才是公司的核心人才。其次,可以根據工作分析的結果,開展薪酬調查,制定薪酬制度,保障公司核心人才具有競爭性的薪金待遇。最后,根據工作分析的結果,明確核心人才的績效評估標準,建立彈性的工作機制。

  5、加強企業文化建設

  良好的企業文化能加強企業員工的凝聚力,從而有效地防止員工的流失。具體可以從以下幾個方面培養員工的凝聚力:

  1、實行內部導師制,使公司員工之間形成紐帶,在快速培養公司所需人才的同時,也增強了公司員工的凝聚力。

  2、建立彈性的激勵文化,即根據員工的需要設計不同的激勵措施,包括物質激勵和精神激勵。針對核心人才應以精神激勵為主。

  3、尊重離職者,肯定離職者的成績。這一點,容易被許多公司忽略,但是很重要,因為離職者有可能會成為公司將來的客戶,也有可能將來會重新被公司聘用。同時,尊重離職者能培養員工對公司的認可度,從長遠來看,還是有利于公司的戰略利益的。

  對策

  由于4位勞動者的工作崗位不同,對企業資源的控制力不同,人力資本價值不同,在人才市場上的稀缺性不同,給這家公司帶來的實際影響不同,所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業人員,在處理員工辭職時,應該做好以下工作:

  1、做好離職面談

  在查詢4位提出辭職請求的員工工作績效情況和工作能力評估結果的基礎上,開展“一對一”面談,了解其辭職原因,并告之其勞動合同內容以及辭職需承擔的.責任。對其中的高績效者或高能力者,特別是技術總監、銷售經理等職位工作人員則應盡力挽留,這樣可以讓辭職員工體會到企業對他們的重視,同時讓其他員工能感受到企業對他們的尊重。當然,這樣做的主要目的是留住辭職員工,即使無法留住,也要盡可能做到“仁至義盡”,因為離職員工是公司未來再招聘的最合適人選。事實表明,與雇用新員工相比,企業再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右。同時,在投入工作后的第一個季度,這些“吃回頭草的老馬”的生產效率比那些“新人”要高40%左右。據統計,“財富500強”企業通過積極返聘前任員工,平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。

  具體來說,對于技術總監王某,可由總經理錢某親自面談;對于銷售經理孫某,可由人力資源總監與其面談,以了解王某和孫某離職的真實原因,特別是離職后的去向。如果王某和孫某希望放松一下或者是有私事要處理,公司可以與之協商,安排一個時間段的帶薪休假,并保持聯絡,直到他們返回公司。

  如果王某和孫某希望到非同業單位獲得更好的職業發展機會,且去意已決,可以立刻批準他們的辭職報告。不過,可以要求他們在離職前幫助公司與人力資源總監一起考察接班人,辦妥交接班事宜,如技術或信息的轉移和傳遞等,并在完成違約責任清償,如交納違約金等之后,歡送辭職員工離職。對于采購主管李某,可由人力資源高級經理與之面談;對于車間工人周某,可由人力資源管理人員與之面談,了解辭職原因和基層可能出現的問題。

  2、反省企業存在的問題,及時改善

  在本案例中,由于這家公司未能進行前瞻性的人力資源規劃,并且未能及時把握員工思想動態,致使在面對人力資源危機時,比較被動。因此,該公司應盡快完善工作規劃,以有效預防類似情形的再次出現。

  3、提高員工違約成本

  應根據員工崗位差異與其簽訂勞動合同。一般而言,核心員工的勞動合同期限應較長,以盡可能保證核心人力資源的相對穩定性;對于那些控制較多企業資源的員工,還需與之簽訂競業避止條款。條款中的違約責任賠償,應與年薪成正比例關系,或者續簽較長期限的勞動合同,提高員工的違約成本。

  4、構建知識管理系統

  構建知識管理系統,規范操作流程,對工作進行分解和細化,減少核心員工對企業信息和技術的控制力,有效減少用人風險。同時,降低對任職者的要求,降低薪酬水準,縮小人工成本規模。

  5、實行AB角制度

  在一些員工流失率較高的企業,可以考慮實行AB角制度或者接班人計劃,即A角以一類工作為主,B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職,B角可以及時代職或補缺。同時,每位員工必須培養自己的接班人,無法培訓出合適接班人的員工將不得升遷。

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