走出人力資源招聘的五大誤區
一、重視一般使用，忽視開發管理。企業的人才，包括現有人才和潛在人才，因此，人力資源開發應包括兩層含義：一是指充分發揮現有人才的作用，這包括準確地選拔人才，合理地使用人才，科學地管理人才等。二是指開發潛在人才，培養和造就未來人才。社會經濟的發展，企業所處環境的變化及企業長遠目標的實現，都要求企業對現有人才的知識進行更新和發掘企業潛在人才的潛能，以保障企業人才供給的穩定性和連續性，保持企業發展的后勁，同時將潛在人才這筆巨大的財富轉化為現實的經濟效益。人才開發的重要性是顯而易見的，但由于人才開發的投資與收益之間存在著較大的時差且其效果不好量化等，目前很多企業在人才開發上不同程度地存在短視癥。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制，也沒有激勵職工自學成才的措施，放著企業寶貴的'潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”，且美其名曰“引進人才”，其實這是極不劃算的。它不僅打擊了企業原有人才的積極性而且也阻礙了企業內部人才的發展。
二、重視組織價值，忽視個體需求。人力資源為組織最重要的資源，是許多企業及其人力資源管理者的共識，但是，他們的認識基本上還是停留于“組織本位論”的水準上，亦即僅僅把人力資源看作是組織運作過程中的投入要素，看重的是人力資源作為投入要素對組織的產出和貢獻價值。在一些企業人力資源管理者身上，還存在著嚴重的單方面的“權力”觀念和“恩賜”觀念。事實上，隨著社會的發展，人力資源的來源、構成及其個體需求都在發生著相當大的變化。人力資源中相當一批個體所追求的已不僅僅是用一分勞動力換取一份報酬，他們開始追求在工作中實現人生價值。因此，設法提高員工的工作生活質量，實行參與式管理，使工作擴大化、豐富化應是人力資源管理的目標之一。
三、重視總體數量，忽視層次結構。在我國，目前許多企業存在這樣一種傾向，即簡單地把員工學歷層次和數量與組織形象聯系 在一起。“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。上海某百貨公司為了顯示員工素質水準，對招聘營業員的要求是本科以上學歷，一家食品公司招聘服務員，也要求大專以上學歷，如此等等。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。誠然，一個企業需要一定的人力資源作為支撐，但評價一個企業使用人才的合理性，不能單純看這個企業人力資源中高學歷的總數和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、智能和技能的人員的層次結構及他們的才能是否得到了充分的發揮。
四、重視存量穩定，忽視合理流動。長期在計劃體制下運作的企業，容易陷入一個怪圈，即人力資源的“內循環”和“近親繁殖”，而且由于長期以來人力資源是靠行政配置的，因而在實踐中有意或無意地會排除社會配置和市場配置。行政配置下企業的員工崗位基本上從一而終。而在當前知識經濟時代，跳槽已不再是一個新鮮的詞語。在這種情況下，如果企業還是固守老觀念，強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定，將會以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價。鑒于此，企業內部應在重視內部崗位的輪換和交流的同時，也應正確對待員工的跳槽行為。
五、重視人才素質，忽視人力資源管理者自身素質。當人力資源成為新經濟的新寵時，有的企業以前的人事管理者也搖身一變成為ＣＨＲＯ（首席人力資源執行官）。名稱雖變，這些ＣＨＲＯ的能力和素質倒沒見增長多少。有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念，也不會運用現代人力資源方法去科學管理好人力資源。筆者所在地某知名的藥業股份有限公司的ＣＨＲＯ們出臺并且現在還在執行著這樣一個業務員考核辦法：凡是年銷售超過１００萬元的業務員年終可得獎金５０００元。而筆者的一位朋友年銷售指標（開拓新市場）只有５０萬元，而其同事李某年銷售目標是１２０萬元（公司事先給了一定的客戶）。到年底，筆者的朋友雖經努力工作完成了銷售９０萬元，但還是拿不到獎金；而李某雖未完成年目標，卻拿到了５０００元獎金。這個例子未免有些極端，但是這樣的企業和ＣＨＲＯ們還少嗎？
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