廣告促銷零基預算
導語：銷售產品與銷售信息截然不同。營銷目標的基本點是銷售額與利潤，而廣告目標則代表了對目標顧客傳達銷售信息，并達到某種傳播效果的標推。測定營銷目標的具體形式就是銷售金額和利潤數量，而廣告目標則是以公司及產品在消費者中知名度的提升、態度或觀念的轉變，并最終促動消費行為來認定的。
根據不同區域、不同細分市場來合理優化分配廣告促銷投入，能夠幫助企業成功地削減20%的廣告促銷費用，使得企業的營銷組合更加高效。
要想實現有效的宣傳推廣，企業必須在正確的地區、通過正確的渠道、對正確的品牌進行投資，傳遞引人注目的信息。面對著紛繁蕪雜的推廣渠道，企業正疲于分辨出什么樣的渠道、什么樣的促銷模型才是最有效的。
波士頓咨詢公司一直在探究廣告促銷的最佳解決方案。最近，波士頓通過研究發現，通過一種全新的方式進行廣告促銷投入，完全可以在短時間內實現收益的顯著增長。這種方法建立在零基預算(Zero-basedBudgeting)之上，主動地對品牌、細分市場、國家或地區，以及最終零售商進行區分，并對其實施不同的投入策略。根據波士頓的統計，嚴格采取這種方法的企業已經實現了廣告促銷投入20%的削減，從而可以將這部分資金進行更高效的利用。
零基預算的原理
不少企業都在不同國家或地區的眾多細分市場中推出了一系列的品牌組合，但它們很少能根據戰略優先性的不同而合理對投資進行分配。
大部分公司不同地區的經理們每年都會齊聚一堂討論新一年的預算情況，結果往往是根據品牌戰略，在上年廣告促銷預算期間的基礎上進行細微調整。這些經理從來不會考慮預算在上年基礎上進行大幅削減或是大幅提升的可能性。
這種傳統的廣告促銷預算分配系統存在著三個缺陷。首先，它沒有充分考慮到不同國家或地區間、不同細分市場間廣告促銷強度和敏感度的不同。其次，它沒有認識到需要為不同品牌在不同國家地區、不同細分市場制定不同的發展戰略：成長戰略(GrowthStrategy)、維持戰略(MaintenanceStrategy)或是收割戰略(HarvestStrategy)。第三，沒有對市場份額的變化以及廣告投入對利潤的影響進行評測。因此，傳統的廣告促銷預算分配和市場份額目標之間沒有掛鉤。
為了更好地進行廣告促銷投入，采取零基預算的方式是非常必要的。通過對廣告促銷投入的四個關鍵要素的實際研究，波士頓制定了零基預算的方法。
廣告促銷投入強度。不同類別的產品之間可能會存在顯著的廣告促銷支出強度差異。根據波士頓的經驗，根據產品品類的不同，企業在某類產品上的平均廣告促銷支出相差較大，有的低至5%，有的則高達45%。
企業市場份額。為了維持現有的市場份額而進行的廣告投入與公司的規模以及市場競爭地位直接相關。例如，當企業的相對市場份額翻了一番之后，維持這一成果所需的廣告投入可以減少到原來的70%(圖表1)。但是值得注意的是，為了維持市場份額而進行的促銷投入，往往與企業的規模或市場地位無關(圖表2)。
投入水平的底限。低于投入底限的廣告投資通常都起不到什么作用。這種情況下與其投入還不如不投入。
該類產品對廣告促銷的響應度。如果投入超出了維持現有市場份額的必需水平，這部分超額投入的收效因市場占有率不同而存在著差異。例如，如果企業想要在一年之內提高一個百分點的市場占有率，需要的廣告促銷投入是維持已有市場占有率的兩到四倍。而且，這些超額投資還必須在產品存在革命性創新，以及營銷組合中其他因素共同配合的情況下才能奏效(圖表3)。
產品的未來價值。由于市場的成長率和盈利水平不同，在不同品牌、不同細分市場、不同國家或地區所實現的市場份額增長的價值也有所不同。
探尋廣告促銷的最優方案
通過以上認知，波士頓制定了一套方法，可以確定每一個細分市場、每一個國家或地區中每種品牌的最優廣告促銷投入水平。這套方法有三個步驟：
評測過去支持性支出的有效性。根據上述四個廣告促銷投入的關鍵要素，我們就能找出那些效率低下的廣告促銷投入，進而對其存在的問題進行分析和解決。低效率可能是源自于支持性支出的質量(如廣告信息不恰當、選擇的宣傳媒體不合適、廣告促銷的時間安排不合理，或是促銷的低效率)，也有可能是源自于營銷組合的其他方面(如缺乏創新、定價欠妥，或是分銷份額下降)。
在考慮到未來產品增長情況以及品牌價值的前提下，估算對每一種品牌、在每一個細分市場實行成長、維持、收割戰略分別的凈現值(NetPresentValue;NPV)。這些計算結果可以幫助管理層對某個品牌在某市場該采取哪種戰略做出判斷(圖表4)。
當然，NPV并不是惟一的決定因素。其他因素—例如產品創新的前景、品牌的增長潛力(BrandVoltage)、品牌傘下細分市場的.角色—在決策的過程中也是不容忽視的。
但是，對每一戰略的NPV進行計算可以使我們的決策過程中更科學，能幫助我們發現其他方法所可能忽略的新選擇。
根據每個品牌在每個國家或地區細分市場的競爭強度，以及三種戰略對應的市場份額目標確定投入水平。波士頓發現，這種方法的好處之一是能夠為客戶的投入決策提供確實的數據參考。
例如，如果一家公司在某市場中處于強勢，但該市場卻增長緩慢甚至停滯不前，這是應該采取維持戰略—特別是在模型顯示出產品對支持性投入不敏感時。這樣做可以節約高達一半的廣告促銷投入。
如果所在的市場成長率高，產品處于激烈的市場競爭中，企業就可以在以下條件成立的情況下考慮增大投資：
首先，產品的創新前景明朗，營銷組合的其他因素也能夠支持持續的增長;第二，該細分市場中的消費者對廣告和促銷足夠敏感，從而追加的投入能夠轉化為市場份額的上升。如果這些條件都不具備的話，最理想的選擇還是維持戰略。
如果品牌的市場地位較弱，但所處的市場成長迅速;或者品牌處于激烈競爭中，但市場成長緩慢，公司的選擇是要么增大投入以擴大市場占有率，要么實行收割戰略。如果相關細分市場中的廣告促銷強度已經很大，收割戰略會是理想的選擇。當然，企業也要考慮到產品創新的情況。一旦革命性的新產品即將推出，即使原先的市場地位較弱，也應該采取擴大投入的策略。最后，對于處于低成長市場的弱勢品牌而言，最佳的選擇是實行收割戰略。
換種角度看維持戰略和收割戰略
只要企業做好充分的準備，按照零基預算的方法就能更好地實現不同品牌在不同國家或地區、不同細分市場商廣告促銷投入的優化。當然，對大部分的包裝商品(Packaged-goods)生產商而言，實施該方案還需要進行一些基礎性革新。例如：
根據實際情況，對全部支持性投入在市場份額和利潤方面的作用做出評價。
擯棄傳統的調整式預算體系(IncrementalBudgeting)，根據實際情況對支持性支出的分配進行開放式的討論。這需要財務經理和總經理的全面參與。
消除廣告(由市場部分負責)和促銷(由銷售部門負責)在時間和頻率上的差異，從而在每個國家地區、每個產品類別下每個品牌的廣告和促銷計劃都能夠成為有機整合的整體。
在推動企業應用這種零基預算的新方法時，我們還需要對維持戰略和收割戰略采取一種全新的視角。通常來說，人們都認為采取維持或收割戰略不利于經理的職業發展。因此，及時采取這兩種戰略的NPV更高，大部分品牌在所在的國家或地區中還是實行了成長戰略。
所以說，如果企業決定對投入水平優化，就需要提前選拔出最優秀的人才，對維持或收割戰略品牌進行管理。在廣告促銷投入有限的前提下，想要在成長空間有限的市場中維持現有份額，或者想要在不斷萎縮的市場中實現利潤最大化，會非常困難。這需要更優秀的人才和更多的努力。相比之下，在廣告促銷投入可觀的情況下，想要在不斷成長的市場里擴張市場占有率，就容易很多。
成長戰略、維持戰略和收割戰略
企業根據市場的情況和品牌自身的發展情況，制定不同的發展戰略，這種方法來自于波士頓矩陣法，或直接簡稱為“BCG”法。這種方法是由波士頓咨詢公司在20世紀60年代推出的成長—份額矩陣方法，用來分類和評價企業現有的戰略業務單位，并進行戰略投資分配。
矩陣圖介紹：
縱坐標表示品牌所處行業和品類的成熟度、吸引力，橫坐標表示企業在該行業的市場地位，一般采用相對市場占有率。
如果品牌處于綠色圖框內，則表示企業應該對該品牌采取成長戰略，加大投入;如果品牌處于灰色圖框內，則表示企業應該對品牌采取維持戰略，選擇性的投入;如果品牌處于藍色圖框內，則表示企業應該對品牌采取收割戰略，為企業貢獻現金流。
四種業務類型：
問題類(Questionmarks)：這類業務的特點是具有較高的市場成長率和較低的相對市場占有率。明星類(Stars)：企業在當前經營得比較成功，具有市場領先地位和較高發展速度的業務。現金牛類(Cashcows)：具有較強的市場競爭能力和市場占有率，但市場成長率下降到10%以下。狗類(Dogs)：市場成長率低、相對市場占有率也很低的業務。
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