人力資源會計管理論文
一、加大培訓投資，提升員工價值創造能力
人力資本是通過對提高人的能力而進行投資所形成的，其中教育投資支出是人力資源會計的主要內容。培訓作為一種教育投資，其直接結果就是創造價值。
一要改進培訓方式與內容。當前，農行一些單位的培訓仍固守著“培訓書本化”、“教學課堂化”的模式，沿襲“缺什么補什么干什么學什么”的做法，往往偏重于表面工作技能的掌握，卻忽視了員工自身的發展和價值的增值，員工的素質不能與市場需求匹配。本人認為，農行培訓的重點內容和主要對象，一要針對員工本身應知應會的基本知識、技能培訓，且向有潛質的員工、不符合工作要求的員工、新入行員工、崗位轉換的員工提供有效的培訓，如開展創造心理學培訓及創造能力強化訓練等。二要向自發要求培訓的員工提供選擇性的培訓，如每年底由職能部門對本行員工個人的.培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施，以此促進員工培訓由“要我學”變成“我要學”。
三要加強中年員工培訓。在農行員工的內外流通渠道還未完全自由暢通的情況下，必須有效利用和挖掘現有員工隊伍潛力，依靠現有人員存量開拓市場，保持競爭力。而農行當前存量人員中，中年員工占比普遍較高，其業務素質、工作能力與農行經營發展所需存在差距。因此，要實施好中年員工素質提升培訓，促其不斷補充、更新知識。在培訓方式方法上，要利用一切有效的現代化科技手段，向員工提供先進的、多元化的學習條件和環境，廣泛應用實驗教學、模擬教學、網絡教學等新型教育方式。同時，應完善培訓評價系統。培訓評價系統是培訓流程管理的核心。該系統應貫穿培訓始終，對培訓質量、效果進行全面評價，并實施擴延式的跟蹤評價，即培訓結束后，應采取電話、詢問、抽查或實地檢查等方式，檢驗考評培訓人員的工作效果，堅決避免一訓了之的局面。
二要完善師資管理。師資直接關系到培訓效果，可在全行范圍內建立師資人才庫。通過設定條件層層選拔，最終采取現場講課方式，邀請管理專家評價認定資質。人才庫選拔基本條件是具有較高學歷、業務能力較強且具有豐富基層工作經驗的員工，入庫后，上級行應組織師資培訓，并進行跨地區的交流培訓，達到擴散式培訓效果。
三要有效控制培訓成本。培訓開展前，以一級支行為單位，對所有參與培訓員工簽訂培訓合同，明確接受培訓后員工應履行的職責和義務，如在農行應工作年限、違反培訓合同應承擔的責任等，確保培訓內容在合理期間轉化為生產成本，防控投資成本流失。
二、注重績效為先，設立全新考評體系
人力資源配置主要涉及財務費用與人員費用，人員費用的配置與績效考核密不可分，這是人力資源會計的核心內容。在收集、分析、評價員工在其工作崗位的工作表現和工作成果方面的信息并加以量化的基礎上，對員工工作業績進行客觀、科學、公正地考評，從而為員工薪酬待遇的確立，以及職位晉升變動和獎懲提供依據。
一要強化價值創造理念。隨著金融市場的開放和發展，商業銀行競爭日益加劇，經營目標已由以前單純追求規模擴張轉變為創造價值，價值管理應成為財務管理的核心。而實際上，由于利率市場化的加速推進，存款競爭更趨白熱化，資金成本控制難度加大；優質貸款營銷越來越困難，綜合回報很難提高。各級決策者應通過考評體系的改進，正確傳導科學的價值創造理念，將價值理念貫穿于全行經營行為和業務拓展行為。
二要實施機構分類考評。根據各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。通過實行分類考核，發揮各分支機構的不同優勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現資產質量和經營效益的共同提高。
三要注重質量效益的協調統一。商業銀行業務經營以追求價值最大化為目標，存款、貸款、產品等是產生效益的基礎和手段，應作為價值創造的輔助目標。但當前部分一級支行對營業網點和部門的績效考評偏重于產品數量，質量和價值回報概念尚未得到應有的重視，導致“任務”觀念較重，機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標。其實質是多標準考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用，雖然指標做大，但效益卻無相應提升。
三、分享經營成果，重構薪酬分配模式
農業銀行應針對不同層面員工實施不同的激勵方式。
一是基本薪酬制度。員工在完成工作后，應得到基本薪酬，這是一種短期有效地激勵方式，主要包括員工的基本工資和福利待遇，作為一種資本式補償，是現階段最為廣泛的薪酬體系。而這種激勵方式涉及人員數量最大。目前，農業銀行應重點解決收入分配基本上參照機關、公務員的等級工資制模式問題，工資與獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關，而與其從事的崗位、自身的貢獻關系不大，平均主義現象十分嚴重。而外資銀行一般執行以市場為導向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標準。如何實現基薪效能最大化，是農行各級決策者、績效考核部門應主要研究的對象。目標應達到既能激發全體員工的工作積極性，更能夠發揮穩定全行局面的效用。
二是會計年度薪酬制度。這是一種中期激勵方式，與會計核算年度同步進行，主要把各級決策者的薪酬與經營業績掛鉤，包括基本收入和效益收入兩部分，基本收入與基本履職情況掛鉤，而效益收入主要與經營目標完成情況掛鉤，可以對效益收入實行延期支付模式，即建立“期酬”工資制度，將“期酬”建設成為一種類似于理財產品的“資金池”，時限控制在三年左右，實施減緩滾動支付政策，以確保決策者的各項經營管理決策內容在一定時期內后評價有效、無誤。
三是股票權薪酬制度。即上市銀行實行股權管理，以持股人的權益為最大，將高級管理者的個人收入與股票價值有效結合，使其成為真正的主人。這一制度作為一種長期激勵方式，可以激勵高層人員圍繞股東回報提升開展業務經營決策，實施長期、正確、合理的導向措施。
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