車間培育企業文化的思考范文
我看“企業文化”
電氣車間共有73名職工，擔負著為三套聚丙烯裝置安全供電和設備維護的任務。2005年以來，為了提高供電和服務質量，穩定職工隊伍，徹底改變車間面貌。我們在基礎工作方面下大功夫，在改善職工服務態度和提高服務質量的同時。特別注重了電氣車間“核心精神”的建設，這個核心精神就可以引申為我們車間的“文化”。
企業文化的內核是責任
確立電氣車間對事業部的責任感，培養職工個人對車間的責任感，是我們確立的核心思想。2005年初，我們走訪了生產車間，獲取了事業部領導和職工隊車間的看法，職工隊伍存在松、散、懶現象；車間內信息不暢，和部室及生產車間不能有效的溝通，甚至經常“較勁兒”和互設障礙；在處理生產故障時，與儀表、維修等單位扯皮嚴重；工作中，做不到互相尊重等問題。車間時常受到事業部領導和生產裝置的批評。這些問題長期困擾著車間，不能有效地發揮輔助生產的作用。
針對以上問題，我們首先解決了全車間職工責任感問題。2005年車間之所以能獲得一些成績，根本的一點在于職工負責任，有使命感。幾年來的實踐，我們感受到，最重要的是責任心問題，沒有責任心就什么也談不上。2004年，一套裝置上部分照明線路有故障，三分之一的照明燈不亮。操作工打電話到現場電工班，現場班班長說：我們不管，照明燈歸維修班管。操作工又打電話到維修班，維修班班長說：照明燈歸現場班管。這個皮球在現場班和維修班之間踢了兩個星期。我們以此事為突破口，在車間大會上分析了車間工作不得力、形象不佳的原因，并就此事嚴肅批評了現場班和維修班的兩個班長，提出：首問負責，裝置操作工提出電氣問題后，接受者必須立即處理，或按工作程序協調解決，不能推出去，讓操作工再找別的班組；迅速處理，要求接到問題到解決問題的時間最短；信息暢通，在處理復雜問題和需要多個班組配合的問題時，要有請示匯報。車間領導要隨時掌握處理進度，為生產裝置負責。從此以后，車間職工的責任意識加強了，車間的服務態度和服務質量也得到了生產車間和事業部領導的肯定。我們認為，以前車間搞不好的最重要原因是沒有真正的主人和主人意識，也就是缺乏責任感。
前幾年，我們在品牌大討論時，推出的“優質服務，四分鐘到場”、“服務就是效益”等品牌意識，在很大程度上也與責任感有關。“負責任，重承諾，講信譽”是我們車間核心價值觀的重要標志。在事業部，不管哪個部門，需要電氣車間服務，我們就要盡力解決。能力之外的事情，也要主動為服務對象想辦法解決。
“做事先做人”、“責任第一”這是車間一貫強調的價值觀。在生產實踐中，我們培養和選拔年輕的技術人才，對有抱負、有才能的年輕人大膽使用，委以重任，形成了一支年輕人占80％的技術員骨干隊伍。他們責任心強，富于開拓進取和迎接挑戰的精神，已經在車間生產和管理中挑起了大梁。在思想培訓和技術培訓中，車間有意識的灌輸這個核心價值觀。面對的不良風氣，要求車間職工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。力爭使車間成為紀律嚴明、管理有序的團隊。
企業文化是車間穩定的源動力
車間的核心價值觀是：追求優質的服務、良好的車間形象，而這一切都必須通過的管理來達成，我們認為，抓管理不能像“搞運動”那樣，熱衷于這個“月”那個“日”，搞的時候是“一陣風”，轟轟烈烈，但很快就回復到原點，冷冷清清。管理的關鍵是充分到位。為此，我們在時間中形成了全方位地對每天、每人、每事進行清理，迅速反應，馬上行動，做到“當日事當日畢、日日有提高”。就是全車間的工作當天必須完成，也就是過去講的“搶修不過夜”。車間領導對每天的工作目標、績效、出現的問題、原因和責任都要清楚無誤。每一個問題解決以后，車間領導和職工要在一起交流體會和經驗，從上到下，不斷自我超越，自我提高。在車間，走道里的電源開關都有責任人、檢查人。每月的經濟責任制考核，細化到了車間每天的供電服務質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗項目上。在車間日常管理中，我們把每一個口號都形成制度化的實踐，職工每天的行動，都要成為職工發自內心的貫徹。比如永遠不對生產裝置的操作工說“我不管”、“這活兒沒法兒干”等。真正把這種思想落實為行動中的自覺。幾年來，正是在這種氛圍中，車間職工形成了“做事”的思想，這是工作中的自覺行動。由此又形成了努力學習技術的高潮。今年公司高級電工技能鑒定，35名職工中，理論和實際操作雙合格的達到16名，遠遠超出公司30％的及格率。又是這樣的氛圍形成了車間出人才的特殊機制。正是由于這一整套文化價值觀的確立，近幾年，車間在全員競聘，新一聚組建等提拔選用人才方面，無一不取得了成功。被選中的班長和技術員對于自己從事的工作充滿自信。車間也為事業部政工部門、公司信息部等輸送了骨干人員。說明車間的這種氛圍能培養不同類型的人才。
“搶修不過夜”需要高深的技術業務底蘊。車間在提高職工技術業務素質方面要求職工體會松下公司的水庫哲學，即要“蓄勢”，只有‘蓄勢’才有沖擊力”。車間班子成員在創建“學習型領導班子”活動中也崇仰中國先哲老子的“三件寶”“一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先”。“慈”是以人為本，形成車間團隊的凝聚力；“儉”是勤儉奮斗，決不奢華，不出頭張揚；“不敢為天下先”是指要老老實實學習，把車間建成學習型的團隊，積攢實力，最終才能成為“先進車間”。
關于企業文化的六點隨想
1、如果到一個企業去，企業的領導人主要跟談發財賺錢，那么這個企業只是處于發展的低級階段。同樣，一個車間，如果沒有核心價值觀，沒有多年形成的行之有效的管理制度，這個車間充其量也只能干點兒粗活。對企業的長遠發展沒有幫助。
2、在全球經濟一體化的信息時代，不再會出現上世紀九十年代初的“暴發”企業。將來真正凸起于經濟舞臺中心的是那些有長遠戰略、專業管理、核心能力、產品質量與服務優秀、品牌形象良好的企業，這是全方位的競爭，而競爭的每一個方面都與企業的文化息息相關。“企業的競爭是文化的競爭”，“是人才的競爭”，“是管理的競爭”，這幾乎成了目前國有大型優秀企業的“口頭禪”。
3、企業文化是企業管理者思想的一種延伸與擴散。領導者在企業的文化建設中都起到了靈魂的作用。綜合他們的文化特質，大致包括四個方面深刻的使命感（超越于一般功利目標之上的價值觀）、高度專一的敬業精神（不是今天想當官，明天想換崗，后天想謀私）、巨大的創新才能（包括管理創新與市場創新）、非凡的感召力（在企業內外有較高的人格魅力和權威性）。當然，他們也面臨著未來交棒后企業能否長治久安的挑戰。誠如《基業常青》的作者在研究了12對世界著名的長盛不衰的公司后的結論：“目光遠大的公司領導人把較多的精力集中于建造一個長盛不衰的.公司，而不是想方設法地使自己成為一個偉大的領導人。他們不滿足于只是希望告訴人們現在是什么時間，而是致力于制造一種使任何人都能知道現在是什么時間的時鐘。”
4、企業的體制、機制對其文化有重要的影響。從海爾到萬科，這六家企業基本上都是80年代誕生在改革開放潮流中的新興企業（除了長虹是“軍轉民”企業）。平安、聯想、華為、萬科都屬于民營企業，也都是股份制企業。海爾和長虹也是上市企業。它們無一是包袱沉重且缺乏經營自主權的老國有企業。很典型的一個特證是：這六家企業的領導人一直牢牢地站在領導崗位上。他們因此才能以長遠目光來設計和把握企業的命運，構筑企業的文化。從某種意義上講，用行政命令的方法隨意地任免調換企業的領導者，才是國有企業的最大危機。
5、企業文化的建設是一個需要長期不懈的系統工程，不可能一蹴而就。中國短命的企業多，短命的知名企業更多，很多曾經一度在某一行業稱王稱霸的企業，時隔不久就煙消云散。它們以為“名牌”就是用電視廣告堆起來的，一旦有了知名度就開始肆無忌憚地跨行業發展，而結果是管理和資金的鏈條很快就被繃斷。從燕化公司到聚丙烯事業部這幾年之所以有大的發展，核心在于管理文化的建設，抓好管理文化的建設。管理文化的形成需要企業為自己制定近期利潤目標和中長遠期發展規劃，韜光養晦，練好內功。超越小我境界，超越“為自己賺錢第一”的功利目標，而將客戶的利益放在第一位。
6、探尋最優秀的企業文化，重點在企業的基層組織單位—車間。在我們的企業中，最大的匱乏并非資金的匱乏，機會的匱乏，而是自律的匱乏，責任感與敬業精神的匱乏。但愿通過建立和實踐我們自己企業文化，能對這種匱乏起到些微的補缺糾偏作用。
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