2004年春节刚过，工作繁忙的光明乳品八厂现任厂长曹根甫，出人意料地做了一件工作之外的事——写了一篇约有2000多字质量管理方面感悟性的小文章，这些感想还被汇集成册分发到公司相关人士手中。
曹根甫并非忙里偷闲，事实上，写那篇感想是他不得不完成的差事。
去年这个时候，他与其余7位经理（厂长）、设备（工艺）总工程师一起奔赴法国达能，参观学习了12天。出发前，光明乳业董事长兼总经理王佳芬给每人肩上都压了一副重担：每人都要至少找出3个以上与法国达能在细节上的差距，详细制定追赶规划，各项指标全部量化，并定期检查进展情况。
"与达能的技术中心、市场中心、生产方面产生更多的交流，而在交流当中对光明的经营理念和管理水平就是一种提升。"王佳芬在媒体上的公开讲话，并不掩饰她的真实意图。
很显然，王佳芬认定了一个方向——搭成功企业的便车——向标杆学习。
学什么？
对卓越企业的标杆学习，并不是什么半遮半掩的事。它最早确立于美国施乐公司，是施乐竞争力提升的惯用玩法。
标杆学习是指针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的系统化的流程，评估它的产品、服务与工作流程，以改善或提高自身的组织绩效。形象一点地说，标杆学习是一种谦虚地承认他人的确在某些产品上优于自己，并虚心向其学习，以求迎头赶上，甚至超越的实际做法。
"标杆学习是管理发展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具。"中国政法大学商学院常务副院长孙选中教授说，"但标杆学习不仅仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更要拿到手的是，这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的，其背后的道理是什么？""另外，标杆学习也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以在任何业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。"
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