有管理经验的老总,多数对这种指标式管理持有保留态度。在现实中,常常会发生这样的事情——你费尽气力达到了当初设计的指标,而实际效果却距离原来的设想差一大截,甚至有时还会南辕北辙。
比如,警察为了改善社会治安,拟定出破案指标,结果在实际操作中为了不但未能实现社会治安的好转,反而增加了刑讯逼供。企业为了实现利润,给员工规定出必须完成的硬性指标,结果在实际操作中有可能完成了生产指标却未能实现利润,或者实现了利润指标却骂声四起。因而,有必要认真考虑指标式管理的局限性问题。我们可以把它称为“指标陷阱”。这种指标陷阱,来自于指标体系的“软”、“硬”冲突,各式各样的指标,归根究底无非可以分为两大类——软指标和硬指标。这两类指标的区分标准,在于硬指标可以定量,而软指标只能定性。在定量和定性的关系上,常常存在着隐含的冲突,即目的和手段的冲突,从更深层次看,其实质是工具理性和价值理性的冲突。
一般情况下,定性指标是对经营活动的价值取向定位。通过定性指标,可以表达出企业的使命,设定经营的目的。而定量指标则是对实现企业使命、达到经营目的的手段设定。通过定量指标,可以使企业使命变为能够操作的具体措施。因而,从本质上来说,定量指标必须在实现定性指标的前提下才有意义。如果背离了定性指标,定量就失去其价值所在。
但是,在实际工作中,存在着一个不可解决的难题,即定性指标缺乏可操作性的问题。任何定性指标,不管说得多么冠冕堂皇,一旦没有可操作性支撑,只能是一纸空文,充其量只能作为鼓舞人心的口号。所以,没有定量化的衡量尺度,定性指标会难以实现。如果只有定性没有定量,定性指标就失去其实现的路径。因此,仅仅有软指标,无法保证其落实;仅仅有硬指标,则无法保证其价值。
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