伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。
然而，柯达的新战略是否能够应对富士的挑战呢？在数码影像市场上，技术与渠道，哪个更重要？柯达在渠道上的创新能否弥补其在技术上的劣势？
柯达的中国市场战略
我们可以从三个层面分析柯达的中国市场战略：
第一，就柯达的全球战略而言，柯达在全球范围内面临富士的激烈竞争。在柯达的原主要市场美国本土、欧洲、日本，柯达的市场份额都被富士严重侵蚀。在这些传统成熟市场上与富士和其他对手硬拼，必然的结果是利润水平的下降。柯达敏锐地注意到中国这个潜力巨大、增长迅速的新兴市场，作为其全球战略的重点发展市场，避开在传统市场与老对手的火并，可谓棋高一招。
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棋到中盘比功力——2004年中国管理咨询业年度回顾(联想,公司,咨询,亚信,围棋) 咨询公司想再上新台阶，已是“雪皑皑，野茫茫，高原寒，炊断粮”
我经常在各种场合把创办咨询公司比作下围棋：入门容易入段（位）难。只要是个大学本科或硕士学历，只要有十万元钱，只要有一点个人关系资源（父母，同学，同乡，老师等），如果你找不到工作，毕业即失业，或想创业当老板，那么，你就可以买几本公开出版的关于咨询方法的书，就很容易入门，办一个名号响当当的咨询公司。但是，2004年中国的咨询行业，已经是围棋下到了中盘，虽然学棋的新手不断增加，而且新手们进步似乎也挺快，但围棋的段位台阶已然成形，想跨上业余一级，或一段的门槛，虽不是“蜀道难，难于上青天”，却也是“雪皑皑，野茫茫，高原寒，炊断粮”。
为什么这么说？
本土公司与跨国公司：冰火两重天
首当其冲的是中国咨询业的最大的后来居上者，也是最有资源最雄心勃勃的联想汉普极其出人意料地转攻势为守势，甘当小股东，拱手将业务发展的主导权让渡给另一个新进入者——亚信。由于联想三年战略成绩面临挑战，联想改弦易辙，放弃了向IT服务业转型的战略，回归PC主业，于是，做出了这样的资产安排。可惜联想的转型IT服务业的组合拳打到一半，悄然收手，从而使组合拳的上半套路皆成白打。这样的一种结果，我们作为旁观者，可以做出三个基本的判断：一是中国产生可以挑战印度IT服务公司的大型公司的时间，至少又要推迟3年-5年；二是IT服务业又出现了重新洗牌新人崛起的历史性机遇；三是汉普未来更加难以看清。让人难以看懂的另外一个问题是，联想为什么把汉普“嫁”给亚信作新娘？我们收集各种渠道获得的零零散散的信息，可以看到，这样一门亲事，是联想高层和亚信掌门在十分偶然的情况下在很短内达成的基本共识，而“一诺定终身”，其出嫁似乎并没有经过“广泛撒网，重点捕获”的流程环节。这种资产安排的做法，对于联想这样一家正规化，国际化的大公司，让人难以相信。尤其是亚信本身也是向IT转型不到两年的公司，作为新进入者，其对IT服务业务的深刻理解和核心能力，似乎应在联想汉普之下，或最多是旗鼓相当，这样的一种安排，对于刚把汉普“娶”进门二年又要把汉普再“嫁”出去的联想来说，不能说是下策，但决非最优选择。遭遇了这样的“人生境遇”的汉普，最最缺乏的，真的就是柳传志所言的“能把企业当娘养”的企业家和企业家精神。 猜你更喜欢:笑谈无奈（原创）(无奈,太多,人生,的人,飞短流长)
笑谈无奈（原创）(无奈,太多,人生,的人,飞短流长)
匆匆尘世，太多的感情走不到最后，遥遥人生，太多的人擦肩而过，茫茫苍空，太多的云徐徐飘散。
太多的无奈，构成了人生的轮廓，在每一处悲喜离散的角落，绘上淡淡伤感。
无奈，是“奋不顾身到全身而退”的悲酸楚，是“众芳摇落后顾影自怜”的寂寞，是“恨不生同时，日日与君好”的叹惋。
无奈，有时也是一味良药。苦口后方知珍惜，偿痛后方觉舒暖。
我们常常恨遭遇无奈时的纠结，却忽略了无奈所带来的觉悟。
因为无奈，我们知道时间的指针是顺行的，他不会逆转，无论遭受什么样的打击与痛楚，我们都要学会遗忘，学会用乐观的心灵宽尺来测量生命的喜悦。
因为无奈，我们懂得人要活的低调，耀眼时不骄不躁，因为炫目的瞬间，永远只留在过去，无法穿越。
因为无奈，我们认识了爱情飞短流长的样子，不会因为它的短暂而抱怨人生。
因为无奈，让我们怀着一颗感恩的心，一份慈悲的情，来面对社会，拥抱世间。
所以无奈，并不是一种惆怅的宣泄，而是一份洒脱的态度。